De klassieke bedrijfskunde is in extremis gericht op het voorkomen van fouten. Het werk wordt georganiseerd via vaste hiërarchieën, processchema’s, protocollen, procedures en werkinstructies en de zogeheten hulpstructuren, zoals ICT en control. Ze zijn er vooral op gericht om alles volgens plan te laten verlopen. Fouten leiden tot aanpassing van de coördinatiemechanismen, zodat ze zich niet opnieuw voordoen. Op deze manier bouwen we organisaties die tegen een stootje kunnen. Totdat er onverwachte gebeurtenissen optreden, of totdat we ontdekken dat ze ons niet meer helpen bij het vinden van nieuwe ‘antwoorden’.
Antifragiliteit
Antifragiliteit impliceert een zodanige manier van werken en organiseren dat kleine fouten juist aangemoedigd worden. Op macroniveau is het verschil snel zichtbaar. De restaurants in een stad zijn bijvoorbeeld afzonderlijk beschouwd tamelijk fragiel. Ze concurreren met elkaar en kunnen elk voor zich failliet gaan. Dit maakt de stedelijke horeca als geheel echter juist antifragiel. De slechtere restaurants verdwijnen en de betere etablissementen stuwen elkaar op naar een hoger niveau. Hetzelfde geldt op microniveau: een organisatie wordt als vanzelf sterker van gedoe als fouten snel aan het licht komen als ze nog klein zijn. Wat niet levensvatbaar is, verdwijnt dan alweer voordat er grote organisatiebelangen mee gemoeid zijn of zelfs het voortbestaan van de organisatie in gevaar komt.
Beluister de podcast met Kees Tillema over Antifragiliteit:
Daar waar alles in de klassieke bedrijfskunde zich richt op het beheersen van perfectie, daagt het antifragiele denken ons juist uit om imperfectie te verwelkomen als een bron van innovatie. Door bijvoorbeeld kleine besluiten te nemen op grond van onvolledige informatie ontwikkel je jezelf voortdurend in het herkennen en corrigeren van slechte beslissingen. Hierdoor ben je beter in staat om de grote fouten te voorkómen.
Kloof tussen theorie en praktijk
Als het gaat om fouten maken, is de kloof tussen theorie en praktijk in de organisatiekunde misschien wel het grootst. Psychologen benadrukken immers eindeloos dat ‘fouten maken mag’ en dat je juist leert door fouten te maken. Managementgoeroes doen precies hetzelfde. De meeste mensen wíllen wel vooruitkomen, maar dan liefst met gezwinde spoed, volgens planning, enigszins beheersbaar. Bovenal willen zij niet zélf die fouten maken en erop aangekeken kunnen worden. Kortom, er gaapt vaak een kloof tussen enerzijds onze menselijke neiging om pijn tegen elke prijs te vermijden en anderzijds een organisatiecultuur waarin we voortdurend op een ontspannen manier fouten maken en daardoor snel bijleren.
Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat deze kloof nog groter wordt door verschillende psychologische mechanismen. Hierdoor nemen we de kleine fouten die we maken vaak pas waar op het moment dat ze zich hebben opgestapeld en de dramatische gevolgen zichtbaar worden. Van fouten leren is tegen die tijd een gepasseerd station. Dan passen alleen nog draconische en uiteindelijk vaak veel pijnlijkere maatregelen.
Denkfouten
Een van de bekendste beperkingen is de zogenoemde confirmation bias. Dit houdt in dat we de meningen en oordelen van anderen die hetzelfde denken als wijzelf, beter onthouden en positiever beoordelen. Als we niet oppassen, gebruiken we nieuwe informatie dus vooral om onze vooronderstellingen te bevestigen. Dat leidt tot tunnelvisie. Een andere beperking die we ook vaak in organisaties zien verschijnen, is de group bias. Deze lijkt op de confirmation bias, maar heeft een andere oorsprong. Dit is de tribale neiging om de groep waarvan we deel uitmaken te verheffen boven andere groepen. Vanuit deze bias zetten we ons snel en gemakkelijk af tegen andere groepen. We hebben dan de mond vol van de fouten van het managementteam, maar onze eigen fouten beoordelen we als veel minder ernstig, of nemen we niet eens waar.
Wie slechts gemiddelden rapporteert, moet met argusogen bekeken worden. Wat bijvoorbeeld te denken van de man die met zijn hoofd in de houtkachel lag en zijn voeten in een bad met ijswater. De controller stelde vervolgens vast dat het gemiddeld genomen goed met hem ging.
Andere denkfouten die ons verhinderen om van fouten te leren, treden op bij het interpreteren van statistieken. De klassieke instinker is om blind te vertrouwen op gemiddelden, bijvoorbeeld bij klanttevredenheidsonderzoeken en in kwaliteitszorgsystemen. Aan die gemiddelden worden vaak allerlei conclusies verbonden die niet zonder gevaar zijn. Wie slechts gemiddelden rapporteert, moet met argusogen bekeken worden. Wat bijvoorbeeld te denken van de man die met zijn hoofd in de houtkachel lag en zijn voeten in een bad met ijswater. De controller stelde vervolgens vast dat het gemiddeld genomen goed met hem ging.
Robuuste benaderingen
Robuuste benaderingen bieden een vruchtbare voedingsbodem voor dit soort psychologische mechanismen. Organisaties waarin het robuuste paradigma van de plan-do-check-act-cyclus regeert, hebben theoretisch geen andere keuze dan hun werk te laten dicteren door de geplande koers en het bijbehorende spoorboekje van jaarplannen, budgetten, kwartaalrapportages, afdelingsplannen en individuele ontwikkelplannen.
Dit artikel komt uit het boek Ontgroeven. Bekijk de video van boek:
Kees Tillema – Ontgroeven from Het Zuiderlicht on Vimeo.
Elk plan dient in zo’n organisatie een sterk voorspellend karakter te hebben. Want wat is een plan waard, als de uitvoering niet op een vooraf vastgelegde wijze kan worden gecontroleerd? In zo’n systeem worden onvoorziene gebeurtenissen automatisch gezien als schadelijke ‘afwijkingen’ die het realiseren van de vooraf vastgelegde organisatiedoelen in gevaar brengen. Verrassingen worden automatisch gelabeld als fouten. In een onvoorspelbare context schieten de betrokkenen dan als vanzelf in een collectieve kramp.
Mislukte activiteiten zijn investeringen
Antifragiele organisatiesystemen zullen meer ontspannen reageren op ‘afwijkingen’ ten opzichte van de geplande doelen. De manier waarop ze zijn gestructureerd, maakt dat ze er vanzelf beter van worden. Onverwachte uitkomsten worden niet beschouwd als vervelende of zelfs gevaarlijke zaken die zo snel mogelijk ‘weggemanaged’ moet worden, maar als een bron van informatie. Elke activiteit die binnen de organisatie wordt uitgevoerd, brengt de personen in kwestie dichter bij de beste oplossing. Ook mislukte activiteiten zijn in die situaties dus geen fouten, maar investeringen.
Bron: Ontgroeven
Door: Kees Tillema
