Door de invoering van de HLS normen ontstaat voor KAM-managers een geweldige kans om hun rol uit te breiden naar strateeg – of op zijn minst naar facilitator van de strategische processen. Daardoor wordt de KAM-manager van onschatbare waarde voor de organisatie..
De nieuwe HLS-normen voor managementsystemen, zoals ISO 9001, ISO 14001 en ISO 45001, stellen eisen die minder op de operationele, maar meer op de strategische bedrijfsprocessen van toepassing zijn. Het is nogal een uitdaging om deze eisen binnen het managementsysteem van een organisatie te implementeren. KAM-manager Jeroen werkt in een grote organisatie en is al sinds 2015 bezig om de nieuwe High Level Structure (HLS) normeisen in het managementsysteem van zijn organisatie te zetten. Dat is hem op een relatief eenvoudige wijze gelukt en hij mag zich met recht ‘KAM-manager 2.0’ noemen.
In 2015 werd de HLS geïntroduceerd. Voor veel managers een stressmoment. De naam alleen al roept bij menig manager irritatie op, maar niet bij u. Hoe komt dat?
Het is niet terecht om te stellen dat de HLS tot nog meer normengedoe en ballast leidt. De HLS biedt een eenvoudig uniform besturingsmodel dat eigenlijk al op een of andere wijze in een organisatie aanwezig is. Het oppakken van de HLS geeft je juist als KAM-manager diverse kansen. De HLS brengt namelijk weer samenhang tussen de verschillende managementsystemen door een uniforme werkwijze.
De HLS brengt weer samenhang tussen de verschillende managementsystemen door een uniforme werkwijze.
Ga daarom eens kijken hoe de HLS past in het huidige besturingsmodel of planning en control cyclus van je organisatie, zegt Jeroen. Check hoe je de HLS eenvoudig kunt integreren zonder al te veel gedoe, maar integreer de HLS wel zodanig dat het past bij de wijze van sturen binnen je huidige organisatie. Adopteer de HLS als een integraal uniform besturingsmodel.
U geeft aan dat de HLS een besturingsmodel is. In de ideale situatie zou de HLS feilloos moeten passen in het besturingsmodel dat de organisatie al gebruikt. In de praktijk ligt hier echter nog een opgave. Managementsystemen zoals ISO-9001 en ISO-14001 hebben nog vaak hun eigen plancyclus en sluiten vaak niet aan bij het besturingsmodel van de organisatie. Hoe hebt u gezorgd voor deze integratie binnen uw organisatie?
Voordat ik inga op uw vraag, is het belangrijk om kort in te gaan op het toepassen van de HLS. Dit is ondergebracht in het normelement ‘leiderschap’ en betekent dat in beginsel de directie verantwoordelijk is voor het toepassen van de HLS methodiek. Hier ligt natuurlijk een grote kans voor het management om te verbeteren én om beter in control te kunnen zijn. De HLS is tenslotte een volwaardig besturingssysteem waar je alle mogelijke aspecten aan kunt ophangen. Onze directie worstelde hiermee en als KAM-manager ben ik aan de slag gegaan met deze integratie.
De HLS is een volwaardig besturingssysteem waar je alle mogelijke aspecten aan kunt ophangen.
Ik ben begonnen met de contextanalyse. Ook wel de strategische loop genoemd. Belangrijk was om samen met de directie de wereld in kaart te brengen waarin onze organisatie zich bevindt en hoe deze in de tijd gaat veranderen, welke belanghebbende partijen daarin acteren en welke risico’s en kansen dat voor de organisatie meebrengt. Vanuit de contextanalyse hebben wij die keuzes handen en voeten gegeven via de aloude operationele PDCA-cyclus die de processen van beleid, doelstelling, uitvoering, monitoring en bijsturing omvat.
Hierdoor ontstond een verbinding tussen strategie en operatie voor het beheersen van de klantttevredenheid, de zorg voor het milieu en voor de arbeidsomstandigheden en arbeidsveiligheid, en daarmee dus de continuïteit van de organisatie.
Interessant, maar het klinkt alsof u daarvoor wel andere competenties nodig heeft.
Dat klopt. Ik moest namelijk inzicht krijgen in verbanden tussen strategie, ambitie, stakeholdermanagement, compliance en risicomanagement. Dat was voor mij niet zo gemakkelijk. Ik ben namelijk afkomstig uit de operationele wereld. Voorheen was ik namelijk procesoperator. Daarnaast had ik ook geen achtergrond in bedrijfskunde, sales/marketing of organisatieadvies. Nu moest ik me opeens met strategische processen gaan bezig houden. Dat vond ik zeker in het begin wel lastig. Gelukkig ontving ik kundige ondersteuning van KWA Bedrijfsadviseurs B.V., een adviesbureau en kreeg ik meer en meer inzicht in verbanden tussen strategie, ambitie, stakeholdermanagement, compliance en risicomanagement en werd ik gecoacht in mijn nieuwe rol.
Doordat ik de HLS uitgangspunten goed begreep, kon ik echt helpen bij het formuleren van de operationele doelstellingen en de juiste indicatoren om de prestaties te meten.
Toen ik dat inzicht eenmaal had, merkte ik dat de directie mij echt een welkome steun bij het vertalen van context naar de operationele processen vond. Doordat ik de HLS uitgangspunten goed begreep, kon ik echt helpen bij het formuleren van de operationele doelstellingen en de juiste indicatoren om de prestaties te meten.
U geeft al aan dat de implementatie van de HLS bij de directie ligt. Toch hebt u als KAM-manager deze rol op u genomen. Was dit een lastige opgave?
Het was een echte uitdaging, omdat het niet gebruikelijk is dat een KAM-manager zich op directieniveau bezighoudt met de context van een organisatie. In het begin was het lastig om door te dringen in de strategische kringen. Ik werk voor een grote organisatie waar strategie het primaat is van de directie en de lagen daarboven ( de commissarissen en het hoofdkantoor ergens ver weg).
Binnen onze organisatie was de gangbare situatie dat door de directie en de lagen daarboven onder het mom van ‘governance’ de strategie werd uitgewerkt. Onder de noemer ‘management’ werd de uitvoering van die strategie vormgegeven.
Ik hielp de directie met het formuleren van de operationele doelstellingen en de juiste indicatoren om de prestaties te meten. Dit droeg bij tot het omarmen van de HLS.
Het kostte even wat overtuigingskracht en het hebben van de juiste nieuwe competenties hielp daar zeker bij, maar uiteindelijk gaf de directie mij toegang tot het strategische domein. Ik mocht niet alleen helpen om de strategische processen met o.a. de lagen daarboven vorm te geven, maar mocht ook helpen deze uit te voeren. Mijn verworven competenties: inzicht in strategie, contextanalyse, stakeholdermanagement en risicomanagement, hielpen daar zeker bij. De directie zag mij echt als vertaler van de strategie naar de operationele processen. Ik begreep de strategievorming als geen ander en hielp hen met het formuleren van de operationele doelstellingen en de juiste indicatoren om de prestaties te meten. Dit droeg bij tot het omarmen van de HLS, maar de directiebeoordeling gaf de doorslag en leidde ertoe dat de directie de HLS omarmde.
Kunt u daar meer over vertellen?
Een kans om de directie mee te nemen in het HLS-model ligt besloten in de directiebeoordeling. Ik ondersteun als KAM-manager de directie al jaren bij het opstellen van dit document. Daardoor had ik een gemakkelijke ingang om de directie bekend te maken met de HLS en te helpen om de directiebeoordeling op te zetten conform HLS.
De normen uit de HLS stellen namelijk concrete eisen aan de inhoud van de directiebeoordeling, zowel aan de invoer als aan de resultaten. De informatie uit de strategische processen mag niet ontbreken. De resultaten uit prestatiemetingen evenmin. In de directiebeoordeling moet uiteindelijk alle informatie uit het effectief werkende managementsysteem samenkomen.
De resultaten van de directiebeoordeling vormen het stuurwiel van de directie om de organisatie bij te sturen. Doordat ik de directie bij het opstellen van de directiebeoordeling ondersteunende, nam ik als KAM-manager niet op, maar toch wel naast de ‘driver seat’ plaats.
Doordat ik de directie bij het opstellen van de directiebeoordeling ondersteunende, nam ik als KAM-manager niet op, maar toch wel naast de ‘driver seat’ plaats.
Ik werd de olie in het proces van de directiebeoordeling. Het gebruik van de juiste KPI’s helpt de directie de juiste beslissingen nemen om de continuïteit van de organisatie veilig te stellen. Mijn bijdrage was dan ook cruciaal, omdat ik als KAM-manager inzicht heb in de strategische processen én hun inhoud. Mijn bijdrage was noodzakelijk om de vertaalslag door de operatie heen en de directiebeoordeling terug adequaat te maken.
De directie kreeg hierdoor meer inzicht in de werking en toegevoegde waarde van de nieuwe norm. Het fijne was dat bij de directie eindelijk doordrong dat zij aan zet zijn en leiderschap moeten tonen en bereid moeten zijn om de besturingsprocessen uniform en integraal in te richten. Ik was blij dat ik kon meedenken en input kon leveren aan deze managementprocessen vanuit de contextanalyse.
Wat is nu het verschil tussen het ‘oude’ managementsysteem en het ‘HLS’ managementsysteem?
Ons managementsysteem is niet meer alleen gericht op het beheersen van de voortbrengingsprocessen voor producten en diensten (dus intern in de organisatie). Er wordt nu ook aandacht gegeven aan de relatie met de buitenwereld en de belanghebbenden en hun belangen. Doordat deze belangen in beeld zijn gebracht, is het voor ons veel duidelijker wat we moeten monitoren en beheersen.
Ons managementsysteem is niet meer alleen gericht op het beheersen van de voortbrengingsprocessen voor producten en diensten, maar ook aan de relatie met de buitenwereld.
Vanuit de belangenbehartiging hebben we onze doelen en KPI’s beter kunnen bepalen. Immers het wel of niet behalen van deze doelen en resultaatverplichtingen raakt direct aan belangen van de belanghebbenden. Aangezien belanghebbenden invloed kunnen hebben op de prestaties van de organisatie, wordt het verband duidelijk tussen realisatie van doelen en de continuïteit van de organisatie.
Wat zou u de KAM-managers die KAM-manager 2.0 willen worden nog willen zeggen?
 ‘Zeg Yes tegen de HLS!’ Door de invoering van de HLS normen ontstaat een geweldige kans je rol uit te breiden naar strateeg, of tenminste naar facilitator van de strategische processen. Daardoor wordt je als KAM-manager van onschatbare waarde voor de organisatie. Je helpt namelijk de interne managementinspanning effectief in te richten op de belangen van belanghebbenden die voor het voortbestaan van de organisatie hard nodig zijn. Daarbij vaart niet alleen de organisatie, maar ook jij als KAM-manager wel bij!
Door de invoering van de HLS normen ontstaat voor KAM-managers een geweldige kans om hun rol uit te breiden naar strateeg, of tenminste naar facilitator van de strategische processen. Daardoor wordt je als KAM-manager van onschatbare waarde voor de organisatie.
Door: Marlies Huijbers, KWA Bedrijfsadviseurs BVÂ
Leestip:Â
https://www.sigmaonline.nl/2019/01/bob-de-wit-kwaliteitsmanager-verhef-jezelf-tot-strategisch-partner-van-de-organisatie/
