In een steeds sneller veranderende omgeving, is een procesgerichte benadering voor organisaties cruciaal om voldoende flexibel te kunnen opereren. Dat is de overtuiging van de Australische BPM-consultant John Jeston. Een gesprek over het belang van een deugdelijke procesgovernance-structuur, het nut van topdown BPM opleggen, en noodzakelijke veranderingen in het managementdenken.Â
Vorig jaar publiceerde de Australische consultant John Jeston, samen met de Nederlandse co-auteur Johan Nelis, de derde druk van zijn boek Business Process Management. Dit boek beleefde in 2006 zijn eerste druk en wordt door menigeen beschouwd als een van de ‘bijbels’ van het BPM- vakgebied. Een van de sterke punten van dit boek zien we direct terug in de ondertitel: ‘Practical guidelines to success ful implementations’. Dan gaat het met name om tools en technieken om Business Process Management handen en voeten te geven in de praktijk van alledag. Oftewel: welke processen moet je door om uit te kunnen groeien tot een BPM-organisatie, en hoe zorg je vervolgens voor een cultuur waarin businessprocessen constant verbeterd worden?
De basis van Jeston’s boek is het ‘7 FE framework’ (zie figuur). Jeston, die in het verleden lang voor een software-ontwikkelaar heeft gewerkt, ontwikkelde dit framework vanuit de informatiebehoeften van zijn toenmalige klanten. Wat hij destijds al leerde: in de uitvoering zit ‘m vaak de crux van succesvol procesmanagement. BPM-goeroe Michael Hammer zei het al in 1993, gevraagd naar de belangrijkste faalfactoren van BPM: ‘Coming up with ideas is the easy part, but getting things done is the tough part’.
Het is er het laatste decennium niet gemakkelijker op geworden voor de gemiddelde organisatie, constateert Jeston: ‘Je ziet enorme veranderingen in onder meer businessmodellen, waardenketens, markttransparantie, mobiliteit, social media en cloudtoepassingen. Daarbij komt dat klanten zich steeds beter kunnen en willen informeren over aanbieders, dat ze eerder overstappen naar een andere winkel of dienstverlener, dat ze hogere eisen stellen en dat ze, door hun stem te verheffen via social media, steeds meer macht kunnen uit- oefenen.’
In een dergelijke, steeds sneller veranderende omgeving, is er steeds meer besef dat een procesgerichte benadering cruciaal is om als organisatie voldoende exibel en ‘agile’ te kunnen opereren, is een van de stellingen van Jeston. ‘Dat zie je gelukkig terug in het curriculum op universiteiten en MBA’s; daarin neemt BPM een steeds prominentere plaats in. De kennis verspreidt zich, maar het zou in mijn ogen veel beter en sneller kunnen en moeten.’
Taylorisme bakermat van BPM
Het denken over procesmanagement voert volgens Jeston terug tot de jaren twintig van de vorige eeuw, toen de Amerikaanse werktuigbouwkundige Frederick Taylor zijn scientific management introduceerde. ‘Het taylorisme kunnen we beschouwen als de bakermat van het optimaliseren van bedrijfsmatige productieprocessen’, zegt Jeston.
Taylor ging in wezen nog een stap verder: zijn systeem was met name bedoeld om arbeidsprocessen en het gedrag van arbeiders te beheersen. Dat laatste was hard nodig, vond Taylor: hij ging ervan uit dat de mens een natuurlijke neiging heeft om te lanterfanten. Hij ergerde zich aan de verspilling die dit opleverde.
Die inefficiency kostte niet alleen bedrijven, maar ook overheden veel te veel geld. Daarom lanceerde Taylor zijn principes van wetenschappelijke bedrijfsvoering. Hij wilde een aantal taken en verantwoordelijkheden overhevelen van de werkers naar de managers. Managers denken en plannen, werknemers voeren uit. Dat zou beide partijen ten goede komen; bovendien zouden objectief bepaalde standaarden, bijvoorbeeld voor stukloon, werknemers zelfs bescherming bieden tegen al te inhalige werkgevers.
Start vanuit deugdelijke procesgovernance-structuur
Een aantal decennia later waren het Hammer en Champy die (vanaf eind jaren tachtig) verder gingen met de ontwikkeling van Business Process Reengineering c.q. BPM. Later kwam daar het veelgebruikte procesmanagement bij.
Hoe verhoudt dat laatste zich tot BPM? Jeston ziet dat zo: ‘BPM gaat over het managen van je organisatie via de processen; procesmanagement gaat alleen gaat over het besturen c.q. verbeteren van een of meerdere processen; dat is dus meer op een individuele basis. BPM is het overkoepelend geheel, waarin we aspecten terugvinden als het optimaliseren en meten van processen, vanuit een bepaalde procesgovernance-structuur die nauw hoort aan te sluiten op de uitvoering van de organisatiestrategie.’
BPM als managementfilosofie
In het begin zag men BPM alleen als instrument om kosten van business processen te reduceren en serviceniveaus te verbeteren. Het waren de hoogtijdagen van concepten als Six Sigma, waar Motorola vanaf de jaren tachtig school mee maakte, en Lean. Deze concepten leidden lang niet altijd tot de gewenste resultaten, schetst Jeston: ‘Met Six Sigma en Lean pakte je een individueel proces bij de kop en verbeterde dat. Heel operationeel gedreven dus, en niet ingebed in een managementfilosofie of procesgovernance-structuur.’
De verbetering van de laatste jaren zit volgens Jeston dus met name in het starten vanuit een deugdelijke procesgovernance-structuur: ‘Hierin hanteer je meetbare doelen, stel je managers persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten van de procesverbetering. Dat zorgt voor een omgeving waarin managers zowel persoonlijk als met hun teams verantwoordelijk zijn voor het succes van BPM. BPM is geen instrument waarmee je proceskosten bespaart, het wordt gede nieerd als managementfilosofie.’
Is deze opvatting van BPM voor organisaties lastiger om te implementeren? ‘Dat hoeft echt niet moeilijk te zijn, al gaat het vaak wel om een grote hoeveelheid componenten waar je mee aan de slag moet gaan. Het lastigste punt is dat je echt een belangrijke verandering in het managementdenken nodig hebt. Mensen houden doorgaans niet van verandering als ze die niet zelf bedacht hebben’, zegt Jeston.
Een belangrijke ontwikkeling van de laatste jaren is dat BPM meer geaccepteerd is ‘als deel van de normale operatie’ binnen een organisatie, zegt Jeston. ‘Het wordt geaccepteerd en begrepen dat bedrijfsprocessen een kritische rol spelen in de serviceniveaus waar klanten in praktijk mee te maken hebben. Maar voor veel bedrijven is nog een lange weg te gaan.’
Een langere versie van dit artikel kunt u hier downloaden: SIGMA01_2015_INTERVIEW_J_JESTON.Â
Bron: Sigma 1, 2015Â
