Een strategie is net zo briljant als haar executie. Slagkracht, snelheid en ‘agility’ in executie zijn zelfs belangrijker dan een perfect uitgedokterde strategie. In zijn boek ‘Strategie = Executie’ geeft auteur Jacques Pijl talloze bruikbare tools om tot een succesvolle strategie-executie te komen. Een van de basisvoorwaarden is het maken van scherpe keuzes. Hoe je dat doet, legt Jacques Pijl uit in dit artikel.
Het doel is om jaarlijks messcherpe keuzes te maken in de planning van strategie-executie. Hierdoor kunnen er glasheldere opdrachten gegeven worden en duidelijke eisen aan de aanpak worden gesteld. Selectie van het portfolio aan initiatieven is belangrijk omdat er sprake moet zijn van een evenwicht tussen de ambitie en de haalbaarheid.
Georganiseerde teleurstelling
Stel, je hebt een organisatie van vijfhonderd medewerkers. Je kunt ervoor kiezen een missie, visie en strategie te realiseren met vier programma’s en tien projecten óf met twee programma’s en vier projecten. In de regel mislukt het eerste en maakt het tweede een serieuze kans van slagen. Ik heb in twintig jaar ervaring in strategie-executie nog zelden een organisatie horen klagen dat ze meer aankunnen dan ze plannen.
Het executie- of verandervermogen van organisaties wordt vaak overschat; te veel nieuwe initiatieven zijn al gepland terwijl eerdere nog doorlopen.
Het executie- of verandervermogen van organisaties wordt vaak overschat doordat er te veel nieuwe initiatieven zijn gepland terwijl eerdere nog doorlopen. Zo worden initiatieven en verwachtingen gestapeld zonder enige aansluiting met het verandervermogen. Dit resulteert in georganiseerde teleurstelling. Het is dus zaak slimme en scherpe keuzes te maken, te integreren of te clusteren als dat mogelijk is. Anders is het beter de initiatieven te comprimeren, te temporiseren of te stoppen.
Saneer minimaal 1x per jaar
De kortste weg naar resultaat in strategie-executie heet saneren. De meeste organisaties zuchten onder de last van niet scherp geformuleerde, oude of overlappende projecten. Soms is er zelfs sprake van zombieprojecten, die zich hebben losgezongen van de organisatie en waar nooit een einde aan lijkt te komen. Dit zijn soms bedrijfjes op zich geworden.
Saneer minimaal 1x per jaar, bij aanvang van de business planning. Liever nog 2x per jaar. Dat geeft lucht en focus. Als adviseur las ik graag een zogenaamde fase 0 voordat ik me laat inzetten voor een nieuw transformatieprogramma. In deze fase 0 saneer ik met mijn opdrachtgever het lopende portfolio aan projecten en programma’s. Dit gebeurt vaak te weinig. Het is een fase van twee weken waarin mijn opdrachtgever altijd snel geld verdient. En minstens zo belangrijk: verandercapaciteit en middelen vrijspeelt.
Ik deel enkele ervaringsfeiten, gemiddeld genomen zien we:
- 33% van de portfolio’s is geen project of programma, maar gewoon lijnwerk
- 33% van alle projecten en programma’s overlapt in opdracht en scope
Selecteer in overeenstemming met de strategie
Bij de selectie van nieuwe initiatieven gaat het er vooral om dat deze in overeenstemming zijn met de strategie. Dit is het belangrijkste criterium. Een goed portfolio bestaat uit welgemikte schoten op het strategische doel. Dat wordt bepaald door vier dimensies die onderstaande figuur goed bijeenbrengt. Het is een veelgebruikte en praktische matrix om de strategische initiatieven te toetsen en aan te laten sluiten op het verandervermogen van de organisatie.
Deze figuur heeft inhoudelijk en communicatief een grote waarde: als het hier niet op staat, dan bestaat het niet!
Een goed portfolio balanceert de 3 typen executie, soorten doelstellingen en de lange en de korte termijn. Bron: Smarter Execution, Bettina Buechel, Xavier Gilbert and Rhoda Davidson en Beyond Performance, Scott Keller & Colin Price.
Balanceer: de juiste balans tussen verbetering, vernieuwing en innovatie
Maar dan zijn we er nog niet. Om een gezond portfolio samen te stellen, willen we ook beoordelen of we de goede balans hebben gekozen tussen initiatieven van type 1, verbetering, type 2, vernieuwing en type 3, innovatie.
Deze zijn in hoge mate gekoppeld aan de executiehorizon die per type nodig is.
Verbiedt een ‘lean’ optimalisatieproject, type 1, met een planning voorbij een jaar.
Dit geldt ook voor een ‘business process redesign’ project, type 2.
Evenals voor een ‘greenfield’ innovatieproject met een horizon voorbij vijf jaar.
Initiatieven van type 1 moeten binnen een jaar gerealiseerd zijn, van type 2 binnen een á twee jaar en van type 3 binnen twee à vijf jaar.
Het optimum tussen ambitie en realisme
De tweede dimensie waarop we het portfolio beoordelen is het risico en daarmee de slagingskans. Dat is de verticale as. Het behoeft weinig uitleg dat type 1 een laag, type 2 een gemiddeld en type 3 een hoog risico heeft.
De derde dimensie is het aantal initiatieven voor het gehele portfolio en per type. Het juiste aantal initiatieven is het aantal waarin het optimum wordt gevonden tussen ambitie en realisme.
De vierde dimensie is de strategische waarde van het initiatief, die kun je uitdrukken door de kleur van de bol die je gebruikt.
De vijfde dimensie is het toekennen van een code voor het type doel dat door een initiatief gerealiseerd wordt: draait het om (A) het klant-, omzet- en marktaandeel, (B) kosten en productiviteit, (C) medewerkerstevredenheid, (D) flexibiliteit, (E) slagkracht, (F) duurzaamheid of (G) ‘compliance’?
Hiermee kun je ook gelijk wegen of de verschillende typen belanghebbenden goed bediend worden: klanten, medewerkers, aandeelhouders, management en maatschappij.
Keiharde confrontatie met een gebrek aan focus
Check of je een keurige helling ziet. Een goed gebalanceerd portfolio laat een mooie diagonaal van linksboven naar rechts beneden zien, in plaats van de clichématige hockeystickvorm. Je hebt alle 3 de typen nodig. Sommige bestuurders zijn verbaasd als ze het overzicht bekijken.
Een stippenpatroon ‘all over the place’ is een keiharde confrontatie met een gebrek aan focus. De combinatie van enkele lichte stippen en een paar hele donkere bollen weerspiegelt het grote gokken. Wanneer veel bollen of stippen onderaan staan, is dat het teken dat er weinig risico wordt genomen. En het gevaarlijkste in volatiele en disruptieve tijden is op safe spelen.
Het gevaarlijkste in volatiele en disruptieve tijden is op safe spelen.
De-selecteer. Maak een ‘to-don’t’-lijst
‘Organisaties verdienen net zoveel met wat ze niet doen als met wat ze wel doen’, zei een bestuurder. Het expliciet maken van wat je niet doet, voorkomt opportunistisch gedrag. Te vaak worden verlanglijstjes die bij de portfolio-herijking buiten boord zijn gevallen, alsnog in de scope van initiatieven gestopt. Zodat alsnog zogenaamde containerprojecten ontstaan. Kansloos.
Jacques Pijl is een van de sprekers van het 21e Nationaal Kwaliteitscongres
Kijk hier voor het volledige programma
Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren
Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijft Jacques Pijl in zijn nieuwe boek, Strategie = Executie. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. Hiervoor werden 60 bestuurders en professionals geïnterviewd en werden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen geanalyseerd.
Jacques Pijl is eigenaar van Turner Consultancy.
