Levende systemen zoals organisaties zijn afhankelijk van twee interacties: feedback en feedforward. Er is bijna niets in de levende wereld wat niet werkt met feedback loops, aldus Peter Robertson. Denk aan de bloeddruk in je lichaam, honger en zelfs de thermometer in een koelkast.
Binnen de context van management en communicatie wordt feedback doorgaans gebruikt als het geven van informatie over iemand. Deze term wordt in de context van de Groei-Curve anders gebruikt dan in ‘gewone’ sociale communicatie.
Achter de Groei-Curve zit altijd de balans tussen feedback en feedforward, aldus Robertson. Feedback heeft een geschiedenis, en zegt nog niks over de toekomst. Feedforward stelt zich daarentegen in op waar je naartoe gaat. Feedforward is het (nog) onbekende of ontastbare, feedback is binnen de context van de Groei-Curve het alsmaar houden aan de geldende regels.
Balans tussen normen en waarden
In de Groei-Curve heb je volgens Robertson eerst een heleboel feedforward (wanneer je anticipeert op wat er nodig is om als organisatie te slagen), maar je hebt ook wat feedback (controle) nodig om vooruit te komen. Wat je volgens Robertson in veel organisaties ziet, is dat het creëren en handhaven van structuur op een gegeven moment steeds meer toeneemt. Herhaling is in feite feedback, stelt Robertson.
Zo krijg je steeds meer balans tussen feedback en feedforward en ‘glij je langzaam in een bureaucratie door de toename van feedback.’ Culturen die hoog in de Groei-Curve zitten, zijn normatief, vertelt Robertson: ‘een ander woord voor feedback-controlled.’ Normen leiden dus tot consistent gedrag, en waarden zijn veel meer feedforward. In de ideale situatie is er een balans tussen beide.
De voordelen van feedforward
Een goede leider speelt een belangrijke rol bij de uitvoering van verschillende strategieën die de ontwikkeling van teamleden en de organisatie als geheel stimuleren.
Goede leiders zijn meestal gericht op de toekomst (feedforward) en weten wat er nodig is om de gewenste resultaten te bereiken. Daarnaast geven leiders continu feedback in de traditionele zin van het woord, en zoeken ze zelf actief naar feedback van werknemers.
Feedback kan ook wel vergeleken worden met een achteruitkijkspiegel: je gebruikt het om inzicht te krijgen in de zaken die tot het huidige succes van het bedrijf hebben geleid en om fouten te vermijden. Hoewel feedback voor orde en duidelijkheid zorgt, is er een fundamenteel probleem: feedback is gericht op het verleden, terwijl de wereld steeds sneller verandert. Dat is waar feedforward om de hoek komt kijken. Deze speelt beter in op de huidige marktveranderingen, omdat het toekomstgericht is. En dit toekomstbeeld beïnvloedt alles: van de interacties tussen leidinggevenden en medewerkers tot de manier waarop er wordt geanticipeerd op bepaalde eisen en problemen, in plaats van ze op te lossen wanneer het al te laat is.
Uitstekende strategieën
Feedback en feedforward zijn uitstekende strategieën. Maar feedforward heeft bepaalde voordelen ten opzichte van de eerste. We kunnen namelijk de toekomst veranderen, maar niet het verleden. Bovendien delen de meeste succesvolle mensen vaak één eigenschap: ze zijn toekomstgericht en blijven niet hangen in fouten die ze eerder hebben gemaakt. Zo wordt er minder energie verspild aan acties die toch niet veranderd kunnen worden en glij je minder snel in een bureaucratie.
Succesvolle mensen reageren bovendien beter op een feedforward benadering. Omdat ze op topniveau willen presteren, zoeken ze voortdurend naar informatie die hen dichter bij hun doelen brengt.
Met andere woorden: het is belangrijker om iets goed te leren doen, en hierbij constant te innoveren, in plaats van alleen te focussen op hoe je iets niet fout doet.
Hoe pas je feedforward toe?
Om feedforward toe te passen, is het belangrijk om de eigenschappen te identificeren van teamleden die de groei van zowel het individu als het bedrijf kunnen stimuleren. Meestal zijn er technische of gedragsmatige competenties die verbeterd kunnen worden.
Technische eigenschappen gaan over de feitelijke uitvoering van taken (zoals de vaardigheden die je nodig hebt om een apparaat te repareren). Gedragskenmerken gaan over samenwerking en onderlinge relaties.
Het idee is om te verbeteren wat al goed is (en uiteraard te werken aan de uitvoering van taken die onder het gewenste niveau zitten). Vervolgens is het verstandig om advies te vragen over hoe je op dit gebied beter kunt worden.
Vraag om begeleiding
Als je eenmaal een eigenschap hebt geïdentificeerd die je wilt verbeteren, is de volgende stap om advies te vragen over hoe je op dit gebied beter kunt worden. Dit advies kun je bijvoorbeeld krijgen van een leidinggevende of iemand die een realistisch beeld heeft van hoe je een competentie kan verbeteren. Feedforward is dus een goede manier om te anticiperen op problemen, en zowel competenties als de interne communicatie te verbeteren. Het is een kwestie van oefenen!
Door Sebastian Hamers: Human Insight
