Dienend-leiderschap, voor veel leiders is het een soort heilige graal. Maar wat is het precies? Volgens Inge Nuijten, auteur van het boek Dienend-Leiderschap, is het in ieder geval geen leiderschapsstijl. ‘Het is een vorm van zijn’, aldus Nuijten, ‘Als dienend-leider ken je jezelf zo goed en je accepteert jezelf volledig. Door die rust kun je daadwerkelijk de belangen van anderen op de eerste plaats stellen.’ Een interview over zelfkennis, aandacht, en jezelf in dienst stellen van de ontwikkeling van anderen.
Dienend-leiderschap wordt taalkundig gezien niet geschreven met een streepje ertussen, maar Nuijten doet het heel bewust wel, en in dit interview nemen we dat over. Nuijten legt uit: ‘Robert Greenleaf die het begrip servant-leadership als eerste gebruikte, zei dat dienend en leiderschap twee gelijkwaardige termen zijn die bij elkaar horen. Het is een twee-eenheid, dienend is geen bijvoeglijk naamwoord bij leiderschap.’
De enige vorm van leiderschap
Nuijten geeft dan ook aan dat dienend-leiderschap de enige vorm van leiderschap is. Ze vertelt: ‘Er is geen verschil met gewoon leiderschap. Als je Simon Sinek, Adam Grant, Marshall Goldsmith, Peter Drucker, en al die grote managementdenkers hoort, is er maar één vorm van leiderschap en dat is dienend-leiderschap. Eigenlijk zou je dat dienend er niet eens bij hoeven zetten. En het grote verschil met dienend-leiderschap en alle andere vormen van leiderschap is, dat dienend-leiderschap geen leiderschapsstijl is, maar een manier van ‘zijn’. Je kent jezelf heel goed, en hebt daarmee rust, inzicht en overzicht, dat je daadwerkelijk de belangen van anderen op de eerste plaats kunt stellen. Als je dan beslissingen neemt, ga je kijken naar de impact die het heeft op anderen. Daarbij ontwikkel je steeds meer bewustzijn van welke impact jouw gedrag heeft op anderen. Besef bijvoorbeeld dat wanneer jij met een sacherijnig hoofd rondloopt, dat impact heeft op anderen. Net zo goed geldt dat als je met anderen op een positieve manier in gesprek gaat, dat ook een positief effect op jou heeft.’
Volgens Nuijten is de definitie van dienend-leiderschap bijdragen aan een de positieve groei en ontwikkeling van anderen op basis van je eigen groei en ontwikkeling. En dat betekent dat je als dienend-leider eerst met je zelf aan de slag moet om er bijvoorbeeld achter te komen wat jouw eigen vooroordelen zijn. Nuijten zegt: ‘Want wat je zegt, ben je zelf. En daarachter zit vaak angst, of schaamte, of een onvervulde behoefte. Als je dat gaat ontdekken dan kun je meer ontdekken wie je bent, wat voor verhalen je jezelf vertelt, waarom je je gedraagt zoals je je gedraagt, en welke patronen daarin zijn ontstaan. Je kunt jezelf ook vragen wat je wilt bijdragen en hoe je daar anderen blij mee kunt maken.’
De definitie van dienend-leiderschap is bijdragen aan een de positieve groei en ontwikkeling van anderen op basis van je eigen groei en ontwikkeling.
Inge Nuijten
Om daarbij behulpzaam te zijn, staan er in het boek Dienend-leiderschap 8 leiderschapskenmerken. En die komen niet zomaar uit de lucht vallen. ‘Ik heb promotieonderzoek gedaan, en uit dat onderzoek bleek destijds dat er iets meer dan 100 kenmerken van goed leiderschap waren. Dat vond ik een beetje veel om een praktische tool van te maken. Toen zijn we duizenden mensen gaan onderzoeken en daar zijn die acht kenmerken uitgekomen. Ze zijn dus ontstaan op basis van wetenschappelijk onderzoek. Het is zo’n prachtige combinatie van kenmerken, zo allesomvattend dat ik zelf nog steeds verbaasd ben hoe mooi, diepgaand en transformerend die kenmerken zijn als je ermee aan de slag gaat.’
Aandacht
Die transformatie heeft aandacht en een goede intentie nodig. In haar boek beschrijft Nuijten dat een dienend-leider Koning Aandacht is: ‘Ik geef mensen altijd dit kaartje (laat kaartje zien met de tekst: ‘Kwaliteit van aandacht en de intentie van een leider bepalen het succes.’ Als je daadwerkelijk aan je persoonlijk leiderschap wilt werken, moet je je bewust worden van met welke aandacht en welke intentie je een gesprek in gaat. Op het moment dat je je aandacht volledig in het hier en nu hebt, gaan gesprekken heel anders lopen. Veel mensen zijn zoveel bezig met van alles en nog wat, behalve met in het hier en nu een gesprek voeren, en er te zijn om echt te verbinden met anderen. Als je dat wel doet dan wordt de kwaliteit van de relaties in je werk veel beter.’
Multitasken past daar dus helemaal niet in. Er zijn al veel onderzoeken waaruit blijkt dat we dat helemaal niet goed kunnen, maar als je daar nog niet van overtuigd was, dan geeft Nuijten je misschien wel het laatste zetje naar onverdeelde aandacht: ‘Als ik een training geef, of in gesprek ben, zet ik mijn mail en andere notificaties uit en mijn telefoon zet ik op vliegtuigmodus, want ik heb respect voor jouw tijd en jij hebt respect voor mijn tijd. Het is niet respectvol om met andere dingen bezig te zijn. Er ontstaan veel meer mogelijkheden dan wanneer je half met iets anders bezig ben. Maar ons brein is lui en heel snel afgeleid, op zoek naar de dopaminekick: een appje hier, een actie daar, een reactie zus, een mailtje zo. In mijn boek geef ik je handvatten om zelf de context te creëren die het voor jou gemakkelijker maakt om je te gedragen in lijn met wie je wilt zijn.’
‘Daarom zet ik dus alles uit. Leiderschap is een keuze. Je kunt bewust de keuze maken om volledig aanwezig te zijn, dan krijg je ook nog meer voor elkaar in kortere tijd. Je kunt daarmee experimenteren, ga het doen: ervaar het ongemak, maar ga ook de positieve kanten ervan ervaren. Doe het minimaal twee weken, het liefst vier. Mensen zijn daarna vaak minder uitgeput, krijgen betere gesprekken en betere relaties, zeker als ze daarbij ook aan hun intenties gaan werken.’
Intentie
Het woord intentie is weer gevallen, want volgens Nuijten doen leiders weleens de verkeerde dingen vanuit een zogenaamd goede intentie: ‘Stel dat wij samen werken, of je bent ziek en ik wil heel graag dat het je beter gaat. Dan ga ik vanuit de intentie om jou te verbeteren in gesprek, maar dat voelt voor jou niet goed. Want ik stel me daarmee boven jou. Mensen denken dat ze daarmee dienend zijn, maar dat zijn ze juist niet. Wat wel dienend is, is bij de ander laten wat van de ander is, en dan de intentie hebben om helemaal aanwezig te zijn bij die ander en de ideeën van de ander te horen, in plaats van die van jou bij die ander naar binnen te schuiven. De ander willen (ver)beteren’ is overigens ook geen intentie, maar eerder een doel. Dat is een belangrijk onderscheid wat ook in het boek wordt uitgewerkt.’
En dat betekent weer dat je mensen soms moet laten worstelen. ‘Dat gaat wel in fasen, zoals bijvoorbeeld in situationeel leiderschap mooi wordt weergegeven. Je hebt fasen van ontwikkeling en teamontwikkeling. Als mensen net nieuw zijn, neem je ze meer aan de hand mee, geef je meer kaders en voorbeelden. Iemand die geen zwemdiploma heeft, gooi je ook niet in de oceaan. Je neemt mensen dus stap voor stap mee in het proces en als ze de kennis, vaardigheden en ervaring hebben, dan kun je ze laten worstelen als dat nodig blijkt om vaardiger of zelfredzamer te worden. Als mensen eenmaal hun zwemdiploma hebben, hoef je niet de hele tijd meer bij het bad te blijven staan. Laat mensen idealiter alleen worstelen als het gaat om zaken waarvan je weet dat ze het kunnen, en je alleen zou willen ingrijpen op basis van je eigen ego. Dus als je wilt dat het sneller wordt opgelost of op jouw manier wordt opgelost, zijn dat alarmsignalen om te denken: ‘Nee, nu moet ik het bij een ander laten.’ En dat is juist superaardig, want mensen worden er zelfredzaam van. We denken vaak dat aardig zijn hetzelfde is als mensen de hand boven het hoofd houden, of brandjes blussen, maar daar zijn mensen meestal helemaal niet mee geholpen.’
Bij Dienend-leiderschap hoort ook verantwoordelijkheid nemen en zelfredzaam zijn. Daarover zegt Nuijten: ‘Als wij gaan verwachten van instituties dat zij het allemaal voor ons oplossen, dan is dat ijdele hoop, dat gaat niet gebeuren. Wij mogen echt zelf aan de bak. Mijn wens is daarom dat mensen persoonlijk leiderschap gaan ontwikkelen en leren omgaan met situaties die zich aandienen. Daarachter zit nog een grotere wens en dat is dat organisaties daadwerkelijk weer dienend gaan worden aan de mensen aan wie ze de producten en diensten leveren. Robert Greenleaf zei in de jaren 60 al dat hij de term dienend-leiderschap opschreef omdat hij zag dat organisaties niet dienend zijn: ze zijn vervuilend, ze zijn niet-ethisch, mensen gaan niet met plezier naar hun werk, en dat is niet oké. Dat zien we heden ten dage nog steeds.’
Eerlijkheid en oenigheid
Om dat te veranderen zijn volgens Nuijten radicale eerlijkheid en OENigheid nodig. OEN staat voor Open, Eerlijk en Nieuwsgierig. ‘We hebben vaak zoveel aannames over personen: die loopt de kantjes eraf, of die zal weer negatief zijn. Maar als we OENig worden, dan kijken we wat er achter dat gedrag zit. Dan vragen we: hoe is het nu echt met je? Of we zeggen: wat fijn dat je dat inbrengt. Het is fijn als je een OENige houding hebt. We moeten af van de vind-ik-ziekte, dat je overal maar wat van vindt of een oordeel over hebt. Het gaat om nieuwsgierigheid en oprechte interesse.’
OEN staat voor Open, Eerlijk en Nieuwsgierig
En daar speelt eerlijkheid ook een grote rol in: ‘Radicale eerlijkheid’, zegt Nuijten, ‘Vooral tegen jezelf. Ben eerlijk met jezelf, of het echt goed voor je voelt, wat klopt. Ik kom vaak tegen dat er hoge werkdruk is, sabotage gedrag van een of enkele mensen of er andere problemen zijn. Vrijwel altijd is het iets wat de leider(s) en/of de mensen zelf in stand houden. Als je gedoe hebt in je organisatie (of relatie) is het echt hoogtijd om in de spiegel te kijken.
Moet je altijd eerlijk zijn? ‘Soms hebben leiders in organisaties informatie die voor onrust zorgt als je die aan iedereen geeft. Dus je moet nadenken over hoe je een hitteschild kunt zijn. Eerlijk zijn is niet hetzelfde als transparant zijn.’ Dat ontslaat leiders niet van de plicht om te zorgen voor een psychologisch veilige omgeving waarin die eerlijkheid gewaardeerd wordt: ‘Ja, 100%’, beaamt Nuijten, ‘Het zou geweldig zijn als leiders dat bieden in organisaties. Heel veel problemen zouden heel snel opgelost worden als het psychologisch veilig was. Het is daartoe belangrijk om dankbaar te reageren als mensen een ander geluid laten horen, fouten aankaarten of dingen aan de kaak stellen. Dat dus zeker niet afstraffen of wegwuiven, maar juist waarderen Zorg in dit kader ook dat mensen om hulp kunnen vragen. Dat doe je door te zorgen dat ze niet als dom of lastig worden gezien. Beloon hiertoe bijvoorbeeld hulpvragen, dat helpt om het veilig te maken.’
Door: Eduard van Brakel
