Een van de oude gesprekscyclus is dat ontwikkeling steevast wordt gekoppeld aan beoordeling, resultaten en beloning. Het effect is dat de leidinggevende in de rol wordt geduwd van degene die een oordeel moet gaan vellen over het functioneren en de ontwikkeling van de professional. Wil je überhaupt gericht resultaten gaan beoordelen, dan ontkom je er bijna niet aan om vooraf ook doelen, afspraken, functieomschrijvingen, kaders en targets op te stellen. Leidt al dat ‘moeten’ nog wel tot ‘willen’? De vraag is: gaat de professional daardoor ook beter functioneren? En vergroot het de kans dat een professional zich dan meer gaat ontwikkelen? Natuurlijk niet. Het zet professionals ‘uit’ in plaats van ‘aan’. Het maakt dat je ze gaat ‘vast’zetten en zorgt er niet voor dat zij zich voor hun eigen ontwikkeling en functioneren willen inzetten.
Eigen dynamiek
Zodra beoordeling en beloning gekoppeld worden aan ontwikkeling, ontstaat er een geheel eigen dynamiek, waarin hoe je het ook wendt of keert, de focus voor de professional uiteindelijk ongemerkt toch weer primair komt te liggen op ‘een goede beoordeling krijgen’. Zeker als die beoordeling direct verband houdt met (de hoogte van) een financiële beloning. Deze extrinsieke motivatoren leiden juist af van de eigenlijke bedoeling van het werk en de gewenste professionele ontwikkeling. Professionals lopen er meestal ook niet warm voor om een zo goed mogelijk beeld van zichzelf te moeten verkopen. Het zet ze natuurlijk ‘uit’.
Een resultaatgerichte en gefocuste aanpak in je gesprekken geeft weliswaar richting en duidelijkheid, maar het vermindert ook de aandacht voor alles wat je niet vooraf kunt vastleggen. Het zet de professional alleen aan op de focus, namelijk het doel of het gewenste resultaat; voor de rest staat de professional ‘uit’. En stuiten we hier niet op een eigenschap waarvan je juist wilt dat professionals die in huis hebben en zich er verder in ontwikkelen? Het inspelen op het onverwachte en de grijze gebieden, en omgaan met het ongewisse en onvoorspelbare?
Minder invloed op resultaten
Bovendien hebben individuele medewerkers vaak minder invloed op de behaalde resultaten dan je eigenlijk zou willen. Je bent in een organisatie ook afhankelijk van allerlei andere factoren waar je maar beperkt invloed op hebt. Sommige professionals halen matige resultaten, terwijl ze geweldig goed functioneren. Andersom kunnen medewerkers fantastische resultaten behalen terwijl ze verder heel matig functioneren, puur door de al dan niet kansrijke omstandigheden of context waarin ze opereren. Behaalde resultaten zeggen soms maar relatief weinig over iemands functioneren of ontwikkeling. Is er altijd wel voldoende zicht te krijgen op hoeveel invloed een professional feitelijk heeft op het kunnen behalen van resultaten?
Behaalde resultaten zeggen soms maar relatief weinig over iemands functioneren of ontwikkeling.
Daarnaast geldt: wanneer een beoordeling door je leidinggevende gevoelsmatig niet klopt, kan deze nog heel lang negatief doorwerken. Dat kan ervoor zorgen dat professionals het gevoel krijgen dat zij in een afrekencultuur terecht zijn gekomen. Het kan een professional volledig ‘uit’ zetten om constructief bezig te zijn met de eigen ontwikkeling of het functioneren. Het kan er in extreme gevallen zelfs toe leiden dat leidinggevenden hun dagelijkse feedback gaan opsparen tot zo’n gesprek, waar de professional dan mee overvallen wordt. In het boek Activerende ontwikkelgesprekken ga ik dieper in op de negatieve effecten van het koppelen van ontwikkeling aan beoordeling.
Groei en functioneren vrijuit verkennen
Bij activerende ontwikkelgesprekken worden de groei en het functioneren van professionals vrijuit verkend; juist wanneer die helemaal zijn losgekoppeld van beoordeling, resultaten of beloning. Wanneer je je op de juiste manier richt op iemands professionele ontwikkeling, dan mag je erop vertrouwen dat de resultaten vanzelf zullen volgen. Het lerende vermogen en de verantwoordelijkheid van de professional is dan ‘aan’gezet en hij wil zich graag vol inzetten, ook om de doelen te realiseren. Wanneer een professional zonder oordeel en vrij van consequenties mag onderzoeken wat hij nodig heeft om goed te functioneren en zich kan blijven ontwikkelen, dan vergroot dat de kans op eerlijke zelfevaluatie en kritisch zelfonderzoek.
Het woord oordeel zegt het al: het beperkt je tot het luisteren naar maar één deel. Namelijk dat beperkte deel dat je beoordeelt. Terwijl je juist nieuwsgierigheid wilt aanzetten naar het geheel, het totaal, de hele context van het werk en naar andere perspectieven. Zonder oordeel komt de aandacht dan automatisch ook te liggen op het openstaan voor de input van anderen, het ophalen van passende feedback, vanuit een open nieuwsgierigheid reflecteren en op onbelemmerd leren en willen ontwikkelen. Wanneer je te snel en eenzijdig focust op resultaten, dan ga je hier volledig aan voorbij.
De juiste persoon op de juiste plek zijn en blijven
In zo’n ontwikkelcultuur is de professional intrinsiek gemotiveerd om uitgedaagd, geprikkeld en gestimuleerd te worden om het werk goed te doen. En tevens om de juiste persoon op de juiste plek te zijn en te blijven en om ongebruikte talenten, kwaliteiten, netwerken en andere resources volop aan te boren.
Beluister de podcast: Activerende ontwikkelgesprekken
Bron: Activerende ontwikkelgesprekken
Door: Steffan Seykens
