Door de toegenomen wereldwijde concurrentie worden organisaties gedwongen om kwalitatief hoogwaardige producten te produceren en zichzelf continu te verbeteren. Organisaties hebben daar allerlei kwaliteits managementmethoden voor zoals lean, Six Sigma en TQM. De meest gebruikte methode is ISO 9001. Deze norm is sinds de introductie in 1987 door meer dan een miljoen organisaties in 192 landen geïmplementeerd. Onderzoek naar het effect van ISO 9001 laat echter wisselende resultaten zien. Wat is nu de werkelijke invloed van ISO 9001?
Basak Manders deed hier een promotie-onderzoek naar. Er werden drie studies uitgevoerd naar de effecten van ISO 9001.
3 onderzoeken
In het eerste onderzoek proberen we generaliseerbare conclusies te trekken over de relatie tussen ISO 9001, de bedrijfsprestaties en enkele temperende factoren. Dat hebben we gedaan via een meta-analyse van 92 studies uit de periode 1987-2012. Kort gezegd wordt in dit onderzoek kwantitatieve literatuur over ISO 9001 in kaart gebracht om op basis daarvan conclusies te trekken over de invloed van ISO 9001 op financiële bedrijfsprestaties.
In het tweede onderzoek kijken we naar de voordelen van ISO 9001 wereldwijd en de invloed van de nationale cultuur en economische ontwikkeling. Het eerste onderzoek maakt duidelijk dat bedrijven in sommige landen meer baat hebben bij ISO 9001 dan in andere. ISO 9001 wordt geacht wereldwijd van toepassing te zijn en is ook wereldwijd geïmplementeerd. Maar of alle landen er profijt van hebben, is nooit onderzocht. Daarom bekijken we in het tweede onderzoek via meta-analyse wat de voordelen zijn van ISO 9001 en hoe nationale verschillen van invloed zijn op de belangrijkste voordelen van deze norm.
In onze derde studie onderzoeken we met behulp van een verkennende casestudie de betrokkenheid van medewerkers bij een op ISO 9001 gebaseerd kwaliteitsmanagementsysteem. In het eerste onderzoek komt het verschil aan bod tussen echte ISO 9001-implementatie en windowdressing op bedrijfsniveau. Dit onderscheid is niet alleen van toepassing op bedrijfsniveau maar ook op het niveau van de medewerkers; ook al wil een bedrijf ISO 9001 echt implementeren, het is mogelijk dat sommige werknemers de norm niet hanteren tijdens hun dagelijkse werkzaamheden.
ISO 9001 vraagt hoe dan ook betrokkenheid van de werknemers. Daarom kijken we in de derde studie naar de medewerkersbetrokkenheid bij gestandaardiseerde werkmethoden en continu verbeteren bij een kwaliteitsmanagement systeem dat gebaseerd is op ISO 9001.
Implicaties voor managers
Onze onderzoeksresultaten hebben implicaties voor managers die overwegen ISO 9001 te implementeren of te handhaven.
Allereerst laten we zien dat implementatie van ISO 9001 in de meeste gevallen voordelen oplevert. Daarbij speelt de tijdsdimensie een rol: aanvankelijk zijn de gevolgen misschien niet positief, maar de meeste bedrijven slagen erin om op middellange tot lange termijn vruchten te plukken van ISO 9001. Managers mogen dus verwachten dat ISO 9001 op lange termijn tot prestatievoordelen leidt. Dat komt door het signaal dat van het certificaat uitgaat in de markt en/of door de operationele voordelen die voortvloeien uit het kwaliteitsmanagementsysteem zelf.
Implementatie van ISO 9001 levert op lange termijn meestal voordelen op. Maar onderschat niet de invloed van de nationale cultuur en van de betrokkenheid van werknemers.
Maar de resultaten geven ook aan dat de nationale cultuur en sommige organisatorische en gedragsmatige factoren van invloed zijn op de voordelen die je realiseert met ISO 9001.
Betrokkenheid vergroten
Allereerst moeten managers zich bewust zijn van de randvoorwaarden op werknemersniveau. Zo blijkt dat niet alle medewerkers de ISO 9001-norm in hun dagelijks werk gebruiken.
Lees ook: Lean leiderschap voor (nog) betere teamprestaties
Managers die de betrokkenheid van medewerkers bij ISO 9001 willen vergroten, moeten zich ervan verzekeren dat de medewerkers een positieve houding hebben tegenover ISO 9001. Managers kunnen zo’n positieve houding stimuleren door medewerkers eerst bewust te maken van ISO 9001, van wat de norm inhoudt en welke eisen die stelt. Zij moeten medewerkers tonen hoe gebruik van ISO 9001 hun werkprestaties verbetert en ze moeten het de medewerkers zo gemakkelijk mogelijk maken om ISO 9001 te gebruiken. Zo dienen het kwaliteitsmanagementsysteem en de documenten gemakkelijk te lezen en te vinden zijn.
Meer autonomie voor medewerkers
Managers moeten er ook voor zorgen dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen. Dat kunnen ze bereiken door medewerkers autonomie te geven, meer verantwoordelijkheid te laten afleggen en ook door aan hen verantwoordelijkheden toe te wijzen die verband houden met kwaliteitsmanagement. Het helpt ook als managers hun medewerkers beoordelen op basis van aan kwaliteitsmanagement gerelateerde KPI’s.
Hoe meer medewerkers in hun dagelijks werk deelnemen aan ISO 9001-gerelateerde praktijken, hoe meer voordelen dat een bedrijf oplevert.
Tot slot moeten managers zich bewust zijn van het gedrag van medewerkers bij de implementatie van ISO 9001. Hoewel we de invloed van werknemersgedrag op de voordelen van ISO 9001 niet hebben onderzocht, weten we: hoe meer medewerkers in hun dagelijks werk deelnemen aan ISO 9001-gerelateerde praktijken, hoe meer voordelen dat een bedrijf oplevert.
Wie heeft meeste baat bij ISO 9001?
De onderzoeksresultaten tonen aan dat productiebedrijven meer van ISO 9001 profiteren dan dienstverlenende bedrijven; en grote bedrijven meer dan kleine en middelgrote ondernemingen. Daarom moeten dienstverlenende en mkb-bedrijven voorzichtig zijn bij de implementatie van ISO 9001. Zij moeten zich ervan verzekeren dat hun klanten deze certificering op prijs stellen en dat de implementatiekosten niet te hoog zijn.
Dienstverlenende bedrijven en bedrijven in het mkb moeten zich ervan verzekeren dat hun klanten ISO 9001-certificering op prijs stellen.
Bovendien kunnen de voordelen die het systeem oplevert, afhangen van de motivatie om te implementeren. In ons onderzoek komt ook naar voren dat bij intern gemotiveerde bedrijven die streven naar het ontwikkelen van een effectief kwaliteitssysteem – in plaats van dat ze louter een certificaat in de wacht willen slepen – de kans groter is dat ze de norm correct implementeren en er meer voordeel van ondervinden.
Managers moeten zelf ook meedoen
Daar komt bij: de voordelen van het systeem zelf hangen ook af van het commitment en de ondersteuning door het management. Managers moeten ook zelf deelnemen en een goed voorbeeld zijn voor de medewerkers, zodat die het systeem vertrouwen en de validiteit van ISO 9001 niet in twijfel gaan trekken. Bovendien moeten zij de noodzakelijke middelen verstrekken om medewerkers te ondersteunen bij het gebruik van het kwaliteitssysteem.
Nationale omstandigheden
Managers moeten zich bewust zijn van de nationale omstandigheden. Ontwikkelingslanden zien waarschijnlijk meer prestatieverbeteringen op operationeel niveau van ISO 9001. Implementatie van ISO 9001 helpt bedrijven in ontwikkelingslanden om geavanceerdere kwaliteitsmanagementmethoden op touw te zetten. Dit betekent dat managers in ontwikkelingslanden niet moeten aarzelen om ISO 9001 te implementeren, tenzij hun organisatie al beschikt over geavanceerd procesmanagement.
Daar komt bij: samenlevingen met sterkere instituties en prestatiegerichte culturen, en culturen met minder machtsafstand en minder toekomstgerichte culturen hebben meer prestatievoordelen.
Culturele omstandigheden
Tot slot moeten managers bij de implementatie van ISO 9001 nadenken over de nationale culturele omstandigheden. Zie figuur 1 voor een beschrijving van de relevante culturele dimensies.
Implicaties voor ISO, certificatie-instellingen en consultants
De bevindingen hebben ook gevolgen voor de International Organization for Standardization (ISO), certificatie-instellingen en ISO 9001-consultants.
Een nieuwe versie van ISO 9001 is gepubliceerd in 2015. ISO-normen ‘zijn gebaseerd op de meningen van experts wereldwijd … [en] … ontwikkeld via een multistakeholderproces’ (ISO, 2014). ISO ontwikkelt normen via een proces van consensus dat wereldwijde toepasbaarheid ten doel heeft.
Hoewel ISO 9001 wereldwijd is overgenomen, wijzen onze bevindingen erop dat de voordelen per land verschillen. Dit roept de vraag op of het zinvol is om één norm voor de hele wereld te hebben.
Wat vooraf ging aan ISO 9001
Als we kijken naar de geschiedenis van ISO 9001, zien we dat zijn voorganger AQAP (met eisen voor de organisaties van contracttoeleveranciers) één enkele norm gaf voor veel NAVO-landen. Toen de nationale normalisatie-instellingen besloten om AQAP over te nemen en geschikt te maken voor civiele doeleinden, voerden ze een aantal aanpassingen door. Dat leidde tot uiteenlopende nationale normen. Doordat de internationale handel toenam, ontstond er in een later stadium behoefte aan een internationale norm. Om aan deze behoefte te voldoen, ontwierp de ISO een serie internationale normen voor kwaliteitsmanagement, waar onder ISO 9001.
Moet ISO aanpassingen doen aan nationale culturen?
Op basis van de resultaten en de geschiedenis van ISO 9001 kan de ISO/organisatie overwegen om bepaalde aspecten van de norm aan te passen aan verschillende nationale culturen.
In culturen met een grote machtsafstand bijvoorbeeld is de macht gelaagd en geconcentreerd in de hogere niveaus van een organisatie. Leiders in deze culturen hebben de neiging om maar weinig te communiceren met medewerkers op een lager niveau. Daarnaast laten zij niet toe dat deze medewerkers de besluitvorming beïnvloeden. Deze organisaties hebben waarschijnlijk meer moeite om het principe van medewerkersbetrokkenheid te implementeren. Om dit te tackelen zou ISO de norm kunnen aanpassen door meer in te zoomen op hoe het management medewerkers bij de norm moet betrekken.
Rol weggelegd voor ISO 9001-consultants
Maar verandering van de norm is mogelijk geen haalbare zaak, als je bedenkt dat elk land zijn eigen behoeften heeft. Daar komt bij: als je uiteenlopende versies van de norm per land hebt, dan is ISO 9001 geen unieke, internationale norm meer.
Een haalbaarder alternatief is dat consultants bedrijven helpen om de best mogelijke culturele omgeving te creëren voor implementatie van ISO 9001.
Een haalbaarder alternatief is dat consultants bedrijven helpen om de best mogelijke culturele omgeving te creëren voor implementatie van ISO 9001. Met andere woorden: ISO 9001-consultants moeten zich bewust zijn van de nationale culturen die zich manifesteren in bedrijven en helpen om ISO 9001 te implementeren op basis van die verschillende culturele omstandigheden.
Te veel focus op documentatie
De eerste twee versies van ISO 9001 gaven bedrijven het advies om ‘te documenteren wat ze doen en te doen wat ze documenteren’. Dit leidde tot een op documentatie gebaseerd systeem.
De drie meest recente versies van de norm probeerden de focus te verleggen van documentatie naar procesmanagement en continue verbetering. Maar uit ons derde onderzoek blijkt dat er wel eens een discrepantie zou kunnen bestaan tussen wat met ISO 9001 wordt beoogd en hoe de norm door medewerkers wordt gezien.
Het bedrijf uit onze casestudie had al ruim 15 jaar een ISO 9001-certificering. Toen we medewerkers vroegen waaraan ze denken bij het horen van ISO 9001, noemden de meesten van hen werkstromen, checklists en procedures – ofwel: documenten. Dus ook al heeft ISO de ISO 9001-norm veranderd, de werknemers in ons casestudiebedrijf focussen nog steeds te veel op controle en te weinig op verbetering.
Gedrag veranderen
De nieuwe versie van de norm uit 2015 bevat minder dwingende eisen. Organisaties moeten update- en controledocumenten maken, maar de nieuwe norm schrijft geen procedures voor op dat vlak. Onze onderzoeksresultaten wijzen er echter op dat verandering van de norm alleen mogelijk niet genoeg is, wil je bedrijven laten ophouden met focussen op documentatie.
ISO 9001-consultants en -auditors moeten begrijpen dat een kwaliteitsmanagementsysteem niet hoeft te worden gebaseerd op documentatie.
Ten eerste zouden ISO 9001-consultants en -auditors daarom anders tegen ISO 9001 moeten aankijken; ze moeten begrijpen dat een kwaliteitsmanagementsysteem niet hoeft te worden gebaseerd op documentatie.
Vervolgens moeten zij proberen om te veranderen hoe bedrijven tegen documentatie aankijken.
Betrokkenheid van managers en medewerkers
Onze bevindingen tonen ook het belang aan van commitment bij het management en betrokkenheid van de medewerkers. Een van de veranderingen in de nieuwe versie van de standaard is de nadruk op leiderschap. Het topmanagement moet sterker betrokken zijn bij het kwaliteitsmanagementsysteem. Het moet ervoor zorgen dat de eisen vanuit het kwaliteitsmanagementsysteem zijn verbonden met de strategische doelstellingen van de organisatie. Een andere verandering in de versie uit 2015 is de focus op bewustzijn.
De nieuwe norm vereist dat medewerkers zich bewust zijn van het kwaliteitsbeleid, de doelstellingen, hun bijdragen aan het kwaliteitsmanagementsysteem, de implicaties van afwijkingen enzovoort. Iedereen in de organisatie moet weten wat de gevolgen zijn als je je niet voegt naar de eisen. Deze veranderingen zijn in lijn met onze bevindingen.
Consultants en auditors moeten zich daarom in de nieuwe versie van de norm meer richten op commitment van het management en betrokkenheid van medewerkers, om de deelname van management en medewerkers aan een op ISO-9001:2015 gebaseerd kwaliteitssysteem te vergroten.
Betrokkenheid is grootste troef
In ons onderzoek komt ook aan de orde dat bedrijven échte systemen kunnen hebben (die overeenstemmen met de eisen van de norm), meer rigide systemen, louter windowdressingsystemen, of iets daartussenin. Auditors moeten zich daarvan bewust zijn en proberen om bedrijven te identificeren die geen goed kwaliteitsmanagementsysteem hebben. Zelfs als bedrijven wel een goed werkend systeem hebben, kan het gebeuren dat niet alle medewerkers eraan willen meewerken. Consultants moeten dus aandacht besteden aan de betrokkenheid van medewerkers.
Ook certificatie-instellingen moeten aandacht besteden aan de betrokkenheid van de medewerkers en ervoor zorgen dat zij het kwaliteitsmanagementsysteem allemaal gebruiken.
En auditors moeten niet alleen door het bedrijf gekozen medewerkers controleren, maar ook de mensen die misschien niet direct betrokken zijn bij ISO 9001.
Lees het volledige proefschrift op https://repub.eur.nl/pub/77412/
Literatuur
House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W., Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations. Sage Thousand Oaks, IMF (2013). World Economic Outlook. Retrieved April 3. http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2013/02/.
ISO (2014). How does ISO develop standards? Retrieved April 3. http://www.iso.org/iso/home/standards_development.htm.
Başak Manders studeerde Manufacturing Systems Engineering in Istanbul. Na haar masterstudie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam deed ze een PhD in Rotterdam. Dit artikel is gebaseerd op haar dissertatie. Momenteel werkt ze bij Philips Healthcare als Supply Chain Project Manager.
Vertaling: Yvonne Halink
Bron: Sigma, nr. 2, april 2017
Kijk voor meer artikelen over ISO 9001 bij het Sigma dossier over ISO 9001:2015.
