‘Zelfsturing, samensturing, wat maakt het uit?’ hoor ik regelmatig. ‘Het is toch allemaal hetzelfde? Gewoon minder management.’ Als ik dat hoor, weet ik dat mensen nog geen verbinding hebben gemaakt met waar het werkelijk om draait. Als je verbinding maakt met de onderliggende waarden van Samensturing, is het geen inwisselbaar model of structuur meer.
Zelfsturing leek een goede manier
Zelfsturing leek een goede manier om van onderop te organiseren en het commitment en eigenaarschap van medewerkers te versterken. Inmiddels weten we dat daarvoor meer nodig is. Vaak worden belangrijke elementen in het ‘samen één organisatie zijn’ overgeslagen of verwaarloosd vanuit het grote ideaal van autonomie. Met als gevolg verwaarloosde teams, ziekteverzuim en het herinvoeren van hiërarchische structuren.
Los van alle implementatieproblemen is er ook een ideologisch verschil tussen zelfsturing en Samensturing. We hebben ontdekt dat de onderliggende waarden van de meeste zelfsturingsaanpakken autonomie, ruimte en vrijheid zijn, ervan uitgaande dat dit leidt tot de beste zelfontplooiing. Samensturing gaat uit een heel andere ultieme – en wellicht verrassende – waarde: het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Die wederzijdse afhankelijkheid is al beschreven door Stephen R. Covey (1993), met win/windenken, wederzijds begrip en synergie. Het gaat om het besef dat je in je eentje de organisatie niet kunt maken, dat je als manager helemaal niets te implementeren hebt zonder je mensen en dat het gezamenlijk belang altijd gaat boven het individueel belang.
Samensturing gaat ervan uit dat een organisatie een doel heeft, een reden van bestaan, zoals overigens ook iedere mens. Dat doel is verbonden met de waarde die de organisatie genereert voor haar klanten en medewerkers. Persoonlijke vrijheid houdt op waar ze het collectieve doel in de weg staat. Dus de eerste zoektocht betreft altijd de verbinding tussen persoonlijke drijfveren en het doel van de organisatie – die er vaak wel, maar soms ook niet is.
Autonomie versus wederzijdse afhankelijkheid
We zijn onderweg van een verticaal georganiseerde samenleving, vol systemen en gevestigde posities, naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin (individuele) betekenisgeving een veel grotere rol speelt. De systeemwereld bood mensen echter wel houvast. Het is niet voor niets dat veel mensen de weg kwijtraken bij het zoeken naar individuele betekenisgeving; er is geen gezamenlijk kompas meer waaraan je je overtuigingen kunt toetsen. Als we succesvol willen transformeren naar een horizontale samenleving, zullen we ons dus eerst opnieuw moeten leren verbinden aan elkaar en aan een collectief doel. Pas als jouw individuele drijfveren en kwaliteiten samenvallen met een collectief doel, ervaar je dat jij echt van betekenis bent in de samenleving. En in de organisatie, die immers een minisamenleving is.
Ik geloof dat een te snelle beweging naar een horizontaal georganiseerde samenleving waarin de autonomie van het individu hoogtij viert niet wenselijk is. Die zorgt er namelijk voor dat we belangrijke waarden kwijtraken en ten prooi vallen aan individualisme en polarisatie. Dan gaan we van een heerschappij van het systeem naar een heerschappij van het individu. Maar we zijn nu eenmaal als mensen niet gemaakt om alleen te sturen, we zijn niets zonder de ander. En met allemaal individuutjes bouw je geen succesvolle organisatie, that’s for sure.
Dus niet autonomie, maar een besef van wederzijdse afhankelijkheid zorgt ervoor dat we succesvol de transformatie maken naar een meer horizontaal georganiseerde samenleving. Alleen door dat besef kunnen we ons opnieuw verbinden aan elkaar en aan een betekenisvol doel.
Collectief doel en gemeenschappelijk belang
Ik refereerde er hiervoor al even aan: het ervaren van een collectief doel zorgt ervoor dat je ook als individu beter een betekenisvolle bijdrage kunt leveren in samenleving en organisaties. Wat we nu vaak zien, is dat ons systeem om poppetjes en positie draait. Wat het collectieve doel lijkt te zijn, is in werkelijkheid dikwijls het doel van de CEO of van andere machtsfactoren in de organisatie. Het is dan ook niet zo raar dat de medewerkers dit doel niet zien als het gemeenschappelijke belang. Als een organisatiedoel vooral een individueel belang weerspiegelt, ontstaan in de organisatie ook alleen maar individuele belangen die daartegen vechten, in de vorm van weerstand, weggaan of bijvoorbeeld ziekteverzuim – allemaal symptomen van het ontbreken van collectieve betekenisgeving.
Het collectieve doel geeft weer welke waarde de organisatie vertegenwoordigt voor haar medewerkers en(eind)doelgroep. Vaak is een organisatie in de startfase wel heel erg verbonden met die waarde, maar komt er op een gegeven een scheiding tussen de systemen en de daadwerkelijk toegevoegde waarde: the split, zoals Simon Sinek (2016) zegt. Dit betekent vaak dat vooral (hoger) management, staf en ondersteunende diensten de directe verbinding met die waarde voor de klant kwijtraken. Dikwijls zijn de uitvoerend medewerkers nog het meest verbonden met het oorspronkelijke doel en bestaansrecht van de organisatie. Daarom is het zaak om samen met hen een proces in te gaan waarin dit doel weer centraal komt te staan en samen te onderzoeken wat daarvoor nodig is. Pas dan ontstaat echt eigenaarschap.
Bron: Samensturing
Door: Rianca Evers-den Ouden
