De dubbelrol van een prijsstrategie
De prijsstrategie van een platform is anders dan we gewend zijn. Een traditioneel bedrijf probeert elke klant via een marge in de prijs te laten bijdragen aan de winst. De prijs staat dan in directe relatie tot de kosten en de waarde die een klant aan de dienst of het product ontleent. Als consumenten veel waarde hechten aan een dienst, dan vertaalt zich dat naar een hoge betalingsbereidheid. Zijn de alternatieven beperkt, dan kan de aanbieder een hoge prijs vragen. De consument koopt immers toch wel, aangenomen dat de afname van de dienst niet al te sterk reageert op prijsveranderingen. Als zich concurrenten aandienen en de consument iets te kiezen heeft, dan daalt de prijs en beweegt zich richting kostenniveau.
Gebruiker laten bijdragen
Een platform hanteert een ander uitgangspunt, namelijk gebruikers laten bijdragen aan de onderlinge waardecreatie binnen het ecosysteem. Hoe meer gebruikers (van het gewenste type) aanhaken, hoe beter dat is voor de totale waarde van interacties die tot stand komen. Het platform roomt daar vervolgens een deel van af, oftewel het ‘monetariseert’ de activiteiten op het platform. Dat wil overigens niet zeggen dat alle gebruikers gaan betalen. Sommige gebruikers ontvangen juist geld. YouTube brengt vloggers bijvoorbeeld niets in rekening voor het gebruik van servercapaciteit en deelt zijn advertentie-inkomsten met hen. Zij krijgen betaald omdat ze bij uitstek netwerkeffecten kunnen aanzwengelen. De prijs die een gebruiker betaalt, staat dus niet in directe relatie tot onderliggende kosten om hem te bedienen of tot hun betalingsbereidheid, maar vooral tot de waarde die hij krijgt en toevoegt.
De prijsstrategie dient dus niet alleen een financieel doel, maar stuurt ook interacties en waardecreatie aan. Daarmee is de prijsstrategie een onderdeel van de governance van het platform.
In essentie lijkt een inkomstenmodel van een platform enigszins op een belastingstelsel. Een platform heft ‘belasting’ op het economisch verkeer en subsidieert gewenste initiatieven. Daarmee regisseert een platform interacties, die bij voorkeur zo weinig mogelijk verstoord raken door interventies en prijsstructuur. In dat opzicht wil een platform een deel van de waardecreatie afromen, maar zonder dat proces te verstoren. Een platform wil niet dat de prijsstelling gebruikers afstoot om het platform te gebruiken. Er zijn legio prijsstrategieën. We bespreken enkele gangbare opties.
Het advertentiemodel
Een bekend voorbeeld is het advertentiemodel. Dat werkt goed als je adverteerders als gebruikersgroep kunt toevoegen en andere gebruikers zich hierdoor niet laten afschrikken. De bekende aanbieders van sociale media en zoekmachines passen dit model met veel succes toe. Het is overigens niet nieuw. Kranten en tijdschriften doen dat al sinds jaar en dag. Weliswaar zijn dit vaak gemengde modellen (met advertenties en abonnees), maar er bestaan ook pure advertentiemodellen. Een gratis huis-aan-huiskrant drijft enkel op advertentie-inkomsten. Dat werkt wel beperkend, want de inhoud van zo’n krant is vaak mager, inclusief artikelen die rechtstreeks zijn overgenomen van persbureaus. Investeringen in eigen content vereisen substantieel meer inkomsten. Maar lezers die graag goede artikelen lezen, zijn ook vaak bereid daarvoor te betalen, en misschien wel meer zonder advertenties. Met een papieren krant is dat lastig, omdat er in de regel maar één uitgave is (met advertenties). Digitaal is het echter eenvoudig om verschillende versies aan lezersgroepen aan te bieden. Spotify doet dat bijvoorbeeld met een gratis variant die advertenties
voorschotelt.
Het abonneemodel
Naast een gratis variant kent Spotify ook een abonneemodel zonder reclame. Dat doen meer onlinediensten en platforms die digitale content aanbieden, denk aan YouTube, Nederlandse dagbladen, Netflix en learning platforms als MasterClass en Skillshare. Deze platforms en diensten verkopen geen content, maar toegang tot content. Dat maakt het een stuk lastiger om de content te kopiëren en illegaal door te geven aan anderen. Een abonnementsmodel past daar beter bij dan een betaling per transactie. Dat kan wel – Apple koos daar destijds met iTunes voor en het kan ook nog steeds binnen Apple Music – maar bij het grote publiek lijkt onbeperkt consumeren voor een vaste prijs beter aan te slaan.
Het freemium/premium-model
Vaak worden gratis en betaalde vormen aangeduid als ‘freemium’ en ‘premium’. De eerste variant biedt beperkte mogelijkheden of gaat gepaard met reclame. De tweede biedt de volledige functionaliteiten of is vrij van reclame. De gratis optie helpt netwerkeffecten aan te wakkeren. Een deel van de verkregen gebruikers zal op een gegeven moment overstappen naar premium, en ook willen betalen. Zolang gebruikers vrij zijn om te kiezen, hoeft de betaalde versie niet te leiden tot een verstoring van waardecreatie.
Zo’n freemium/premium-prijsstrategie kan goed werken in de aanwezigheid van directe netwerkeffecten en de afwezigheid van meerdere Dan ontkom je er niet aan de belangrijkste (want enige) gebruikersgroep een prijs te vragen. Dat vraagt wel om een slimme aanpak die gebruikersgroei niet tegenwerkt. Een voorbeeld is Slack, een samenwerkingsplatform voor groepen en teams. Net als bij veel andere apps voor zakelijke toepassingen is er een gratis versie, aangeprezen als manier om het platform uit te proberen. Daarnaast zijn er betaalde abonnementen, vaak met een goedkope optie voor kleine teams, die naar een duurder abonnement kunnen overstappen als het aantal gebruikers groeit.
De prijs is dan niet snel een hindernis voor startende bedrijven. Zodra ze groeien, krijgen ze vaak meer te besteden. Een ander voordeel is dat een kleine aanbieder zich in zekere mate vastklinkt aan het platform. Als een team groeit, dan kan het zijn dat het in een hogere prijscategorie valt. Overstappen naar een andere (goedkopere) dienst is dan vaak al geen optie meer vanwege overstapkosten. Die bestaan niet alleen uit het opnieuw inregelen van een nieuw samenwerkingsplatform, maar ook uit minder handigheid met de bestaande app en verlies van de gebruikersdata die daarin zijn opgeslagen.
Het commissie- of margemodel
Platforms die opereren als marktplaatsen werken vaak met een commissie- of margemodel. Denk aan marktplaatsen voor verkoop van fysieke goederen (Bol.com) en voor verhuur (Airbnb, MyWheels). Het gaat vaak om transacties die eenmalig of sporadisch plaatsvinden van bedrijf naar consument (B2C) of tussen twee bedrijven (B2B). Het kan ook gaan om grote transacties tussen consumenten (C2C), zoals een auto, een caravan of een huurhuis. Het platform kan de commissie of marge op diverse manieren innen.
Ten eerste kan het platform de aanbieder een vast bedrag per advertentie vragen (zoals voor zakelijke aanbieders en grotere C2C-transacties op Marktplaats). Een tweede manier is de aanbieder of de afnemer voor iedere transactie een vaste commissie te laten betalen (zoals bij Airbnb). Een derde optie is een marge te heffen over het betaalde bedrag (zoals bij Bol.com). Het voordeel van de eerste optie is dat het platform zijn inkomsten direct veiligstelt. Het hoeft niet bang te zijn voor freeriding, waarbij de betaling buiten het platform wordt afgehandeld en het platform inkomsten misloopt. Het voordeel van de andere opties is dat de commissie of marge beter kan meebewegen met de frequentie of waarde van de transacties. Het nadeel is dat het platform de betaling moet faciliteren. Dat vraagt om een extra functionaliteit en maakt het platform verantwoordelijker voor de transactie.
Bij kleine C2C-transacties is het commissie- of margemodel minder geschikt. Het commissiemodel ontmoedigt consumenten om bijvoorbeeld hun tweedehands speelgoed voor een paar euro aan te bieden en het margemodel is gevoelig voor freeriding. Marktplaats hanteert daarom een gecombineerd prijsmodel door reclames te laten zien, zakelijke aanbieders toe te laten (die wel een commissie betalen), een marge te pakken op aanpalende diensten (zoals de pakketdiensten van PostNL en DHL) en door upselling van aanpalende diensten (zoals de ‘kopersgarantie’ waarbij kopers zijn beschermd doordat betalingen via een tussenrekening lopen). Welk prijsmodel een platform ook kiest, het is cruciaal dat het de belangrijkste gebruikersgroep niet hindert of wegjaagt. Dat gebeurde wel bij de digitale kiosk Blendle, die belangrijke gebruikers verloor nadat ze het aanbod en de bijbehorende opzet van de prijs aanpaste, wat die bestaande gebruikers tegen de haren instreek.
Blendle: van waardevolle aanvulling voor kranten tot rechtstreekse concurrent
‘En hier komt de aap uit de mouw. Net die financiële basis dreigt nu door Blendle Premium te worden aangetast. Met deze premium-versie besloot Blendle namelijk om niet langer een aanvullende dienst aan te bieden waarbij je losse artikelen koopt, maar ook zelf abonnementen te gaan werven. Daarmee wordt Blendle in plaats van een elektronische kiosk ook zelf een uitgever.’ Dat schreef NRC-hoofdredacteur Peter Vandermeersch in 2017 in een opiniestuk. Het Nederlandse Blendle, in 2014 opgericht door Alexander Klöpping en Marten Blankesteijn, ging van start als digitale kiosk waar lezers losse artikelen uit kranten en tijdschriften konden kopen. Dat kostte gemiddeld € 0,20 per artikel en de betreffende uitgever ontving een aantrekkelijk percentage van 70 procent van de omzet.
Een nuttige aanvulling voor kranten, omdat lezers die geen abonnement willen afsluiten toch kranten kunnen lezen, op een manier waar kranten ook van profiteren. Blendle kreeg veel internationale aandacht en investeerders als The New York Times en Axel Springer haakten aan, maar het internationale avontuur in de VS en Duitsland werd geen succes. Het idee van Blendle was in essentie wel logisch. De kiosk fungeerde als een platform dat uitgevers met lezers verbond, in het bijzonder lezers die geen abonnement willen op een krant. De groei moest komen uit indirecte netwerkeffecten: meer kranten en tijdschriften (en daarmee meer artikelen) trekt lezers aan, wat weer meer uitgevers aantrekt. Deze wederkerige aantrekking hing nauw samen met het aanbod van losse artikelen tegen microbetalingen. Zonder een platform als Blendle kon dat nog niet, omdat kranten hun artikelen achter een betaalmuur zetten. Blendle verhielp dus een belangrijke frictie voor een specifieke lezersgroep.
In 2017 verving Blendle het microbetalingsmodel door een abonnement (Blendle Premium), waarmee gebruikers per dag twintig artikelen konden lezen voor € 9,99 per maand. Vandermeersch schreef daarover: ‘Trek daar de btw van 21 procent van af en verdeel de rest tussen 120 titels en je begrijpt dat we via Blendle Premium onze journalistiek zo goed als gratis weg dreigen te geven.’ Voor Mediahuis (uitgever van onder meer NRC en De Telegraaf) was de nieuwe prijsstructuur en de kannibalisatie van eigen abonnee-inkomsten aanleiding te stoppen met Blendle. Daarvóór juichte NRC juist toe dat de digitale kiosk de krant hielp nieuwe lezers te bereiken. In 2022 besloot ook DPG Media (onder meer AD en de Volkskrant) het contract met Blendle niet te verlengen.
Wat is de les van het ‘gedoe’ rondom Blendle? Het succes van een platform hangt nauw samen met de waarde voor gebruikers. Als je met een ander businessmodel een rechtstreekse concurrent van hen wordt, kun je verwachten dat zij je de rug toekeren.
