Lange tijd werkten organisaties vooral samen met partners binnen hun eigen ecosysteem. Er was sprake van samenwerkingsverbanden met toeleveranciers, partners, klanten en zelfs concurrenten binnen de eigen bedrijfstak. Maar met de toename van grootschalige en complexe innovatieprojecten en zogenoemde ‘wicked problems’, hebben organisaties de kennis en ervaring nodig van nieuwe en minder voor de handliggende partners. Hoe manage je zulke cross-industry innovatieteams?
Grote, gewaagde innovaties kunnen al lang niet meer door één enkele onderneming worden ontwikkeld, en vaak zelfs niet door één enkele bedrijfstak. Ondernemingen gaan steeds vaker samenwerken met partijen buiten hun eigen ecosysteem. Maar zelfs kleinschaligere projecten worden steeds vaker uitgevoerd binnen complexe bedrijfsecosystemen via cross-industry samenwerking. Zulk teamwork met deelname van professionals uit meerdere bedrijfstakken is echter zeer moeilijk tot stand te brengen en te managen.
Cultuurclash
In een cross-industry team bevindt zich een enorme mix aan expertise. Teamleden denken vaak vanuit andere intellectuele werelden en spreken andere technische talen. Meestal zijn er tussen bedrijfstakken en beroepen grote kloven qua gedragsnormen en -waarden. Binnen één bedrijfstak hebben mensen in grote lijnen dezelfde aannames over bijvoorbeeld de missie, hoe je omgaat met mensen op andere niveaus, en de kwaliteit die nodig is in de uiteenlopende projectfases. Die aannames geven het gedrag van mensen vorm en houden de boel bijeen, en afwijkingen worden niet altijd op prijs gesteld. Als mensen uit verschillende bedrijfstakken dan samenkomen in een team, leidt dat zomaar tot cultuurclashes. Concreet: als mensen van een start-up in Duitsland moeten samenwerken met mensen van een grote zorgaanbieder in de VS, is het geen sinecure om dat in goede banen te leiden.
Concreet: als mensen van een start-up in Duitsland moeten samenwerken met mensen van een grote zorgaanbieder in de VS, is het geen sinecure om dat in goede banen te leiden.
De geleerde blinde mannen die een olifant tegenkwamen
Het is geen uitzondering dat leden van een cross-industry team in een neerwaartse spiraal van emotioneel geladen onbegrip terechtkomen, onthutst over elkaars doen en denken, en ondertussen het grotere plaatje niet zien, waardoor het project vertraagt, ontspoort of mislukt.
De situatie doet dan denken aan de parabel van de geleerde blinde mannen die een olifant tegenkwamen: zij trokken allemaal, vanuit hun eigen expertise, een andere conclusie over het beest op basis van de observatie van slechts een deel ervan. Zij hadden het allemaal deels goed – maar vooral hadden zij het allemaal mis. Het is de lastige taak van de leiders om de teamleden elkaars perspectieven en inzichten te laten delen – om ze de olifant te laten zien. En om ze zo bij elkaar te brengen en effectief te laten samenwerken.
Lees ook: De opkomst van innovatiedistricten
4 sleutelpraktijken
Hoe pak je dat aan? Onder leiding van Amy Edmondson is onderzoek gedaan naar een tiental cross-industry innovatieprojecten, waaronder de creatie van een nieuwe stad (Lake Nona Medical City), de transformatie van een mango-aanbodketen en de bouw van twee technologisch zeer geavanceerde gebouwen. Sommige van deze projecten waren een succes, andere een mislukking.
Uit het onderzoek blijkt dat succesvolle cross-industry teams er vier sleutelpraktijken op nahouden: ze werken met een flexibele, aanpasbare visie, zorgen voor psychologische veiligheid, faciliteren het delen van expertise, en stimuleren execution-as-learning (al uitvoerend leren). Op zich zijn dit bekende praktijken voor teams, maar in een cross-industry setting stellen ze leiders voor specifieke uitdagingen.
Leiden over bedrijfstakgrenzen heen
1. Koester een flexibele visie
We weten dat een aansprekende visie teamleden motiveert om hard te werken en samen te werken. De conventionele benadering is dat de visie onwrikbaar moet zijn: als het purpose van het team steeds verschuift, zo is de gedachtegang, worden mensen cynisch en haken ze af. Dit geldt inderdaad vaak voor stabiele langetermijnteams die tot een helder gedefinieerde output moeten komen. Voor cross-industry teams, die werken aan innovatieprojecten die complex, dynamisch en onzeker zijn, moet de visie echter zo worden ontworpen dat zij zich kan ontwikkelen.
Leiders van succesvolle cross-industry teams doen veel moeite om duidelijk te maken wat het belang van het project is en wat er op het spel staat.
Dat heeft drie redenen.
Ten eerste is bij de start van het project vaak onduidelijk wat de capaciteiten van het team zijn. Naarmate de expertises van teamleden worden geïntegreerd, komen er nieuwe mogelijkheden in beeld.
Ten tweede schept een aanpasbare visie ruimte voor de teamleden om haar vanaf het begin mede vorm te geven en om haar te blijven beïnvloeden terwijl het werk vordert. Dat is essentieel voor de betrokkenheid.
En tot slot kan het gebeuren dat de behoeften van de eindgebruikers onderweg veranderen.
Dit stelt leiders voor een paar uitdagingen:
– Maak de onderliggende projectwaarden expliciet. De projectvisie kan verschuiven, maar de onderliggende waarden en principes zijn het fundament dat niet verandert. Leiders van succesvolle cross-industry teams gaan er daarom ver in om duidelijk te maken – vaak geformuleerd in termen van persoonlijke, sociale of milieuwaarden – wat het belang van het project is en wat er op het spel staat.
– Vraag om input en waardeer veranderingen. De teamleden die uit de verschillende bedrijfstakken komen, moeten actief betrokken zijn bij het ontwikkelen, blijven vormgeven en aanpassen van de projectvisie. Vraag ze daarom luid, duidelijk en oprecht om hun input. Als er veranderingen in de visie plaatsvinden, moet dat worden ‘gevierd’, geprezen. Verandering moet door iedereen als positief worden erkend, ook om te voorkomen dat mensen elkaar de schuld gaan geven van ongewenste aanpassingen die in werkelijkheid juist noodzakelijk zijn. Dus moeten leiders de redenen van elke visiewijziging helemaal uitleggen, ‘toestemming’ geven om er open over te discussiëren, en de wijziging actief omarmen en voorstaan.
2. Promoot psychologische veiligheid
We weten hoe belangrijk het is om een teamomgeving te creëren waarin mensen met gekke ideeën kunnen komen, fouten kunnen toegeven en het met elkaar oneens kunnen zijn zonder bang te hoeven zijn dat ze daarom worden uitgelachen of afgestraft. Om zo’n klimaat te creëren moeten leiders het goede voorbeeld geven in het gewenste gedrag: nieuwsgierig zijn, hun onzekerheden laten zien, kortom: zich kwetsbaar durven opstellen.
Bij cross-industry innovatieteams is psychologische veiligheid extra belangrijk.
Bij cross-industry innovatieteams is psychologische veiligheid extra belangrijk. Dat heeft twee redenen.
Ten eerste is het lastiger om tegenover mensen uit geheel andere domeinen bijvoorbeeld te laten merken dat je iets niet weet of om vragen te stellen – uit angst om dom over te komen.
En ten tweede kan het zo zijn dat teamleden stereotiepe beelden hebben van mensen uit andere domeinen, wat kan maken dat ze bepaalde issues of onderwerpen mijden. Zeg maar: nerds van een hightech start-up versus ervaren managers uit de onroerendgoedbranche.
Leiders moeten de volgende dingen doen:
– Benadruk de experimentele aard van de taak waar het team voor staat. Het gaat om iets wat echt nieuw is en waar geen kant-en-klare antwoorden op zijn. Er worden onontgonnen terreinen verkend. Dat schept de verwachting dat het essentieel is om risico’s te nemen – zowel interpersoonlijk als technisch. Mensen zullen de andere teamleden dan eerder met een open mind en nieuwsgierigheid benaderen. En zijn minder bang om sociale blunders te begaan of hun onwetendheid tentoon te spreiden.
– Stimuleer sociale verbinding. Zeker als het onderlinge vertrouwen laag is, wat vaak aanvankelijk het geval is tussen mensen uit andere bedrijfstakken, moeten leiders de uiteenlopende expertises van de deelnemers laten zien als een bron van oplossingen in plaats van conflict. Maak helder dat de diversiteit en de verschillen juist de kracht van het team zijn.
3. Maak kennisdeling mogelijk
De inzichten die voortvloeien uit diep begrip van een bedrijfstak, zijn voor de betreffende deskundigen vaak zo voor de hand liggend dat het niet in ze opkomt dat ze hun logica’s en redeneringen moeten toelichten. Dat leidt tot misverstanden en conflicten. Daarom moeten projectleiders erop staan dat de deelnemers hun denkprocessen delen, en ze daar ook bij helpen. Ja, het kost tijd en lijkt misschien verspilling om daarvoor speciale bijeenkomsten te houden. Maar zulke investeringen in cross-domain leren zijn erg de moeite waard omdat ze latere problemen kunnen voorkomen – van kleine vertragingen tot complete mislukkingen.
Leiders moeten twee dingen doen:
– Benadruk de professionele waarden. Projectleiders moeten de onderliggende professionele waarden boven water halen die kenmerkend zijn voor de uiteenlopende disciplines en de punten van overeenkomst daarin zien te vinden. De kunst is ook om de verschillen te erkennen en te framen als een sterk punt of bron van voordeel voor het hele team. In één onderzocht (mislukt) project zaten softwareontwikkelaars (die hechten aan experimenteren en speed-to-market) en overheidsfunctionarissen, bouwers en onroerend-goedmensen (die hechten aan betrouwbaarheid en dingen in één keer goed hebben). Dat leidde ertoe dat ze elkaar de schuld gingen geven van de trage voortgang van het project. Volgens de softwareontwikkelaars waren de bouwers te risicomijdend, volgens de bouwers waren de IT-jongens en -meisjes onrealistisch met hun tijdskaders, etc. Hoe zou het project zijn afgelopen als softwareontwikkelaars en bouwers samen hadden gezocht naar manieren om het experiment en betrouwbaarheid te combineren? Het had geleid tot kennisdeling en beter onderling begrip.
Als je niets doet, neigen de meeste mensen ernaar om binnen hun eigen kringetje te blijven. Een 45-jarige specialist in financiering van onroerend goed treedt niet spontaan in contact met een 25-jarige softwareontwikkelaar om inzichten uit te wisselen.
– Dwing face-to-face interactie af. Als je niets doet, neigen de meeste mensen ernaar om binnen hun eigen kringetje te blijven. Een 45-jarige specialist in financiering van onroerend goed treedt niet spontaan in contact met een 25-jarige softwareontwikkelaar om inzichten uit te wisselen – of andersom. En dat gebeurt nog minder snel als mensen uit andere landen komen en andere talen spreken. Daarom moet persoonlijke interactie tussen teamleden worden gestimuleerd. Vrij simpel: door mensen op een en dezelfde kantoorlocatie te zetten. Colocatie dus.
4. Koester ‘al uitvoerend leren’
Bij complexe projecten is het verleidelijk om te gaan voor een ‘blauwdrukaanpak’ van projectmanagement, want het werkt zo fijn als de taken en onderlinge afhankelijkheden van de spelers helder zijn gedefinieerd. Die aanpak kan goed werken voor (zelfs zeer complexe) projecten waarbij gevestigde teams zich door betrekkelijk bekend territorium begeven. Maar bij cross-industry innovatieprojecten loopt het gegarandeerd uit op een ramp. Er ís namelijk helemaal geen blauwdruk die je kunt volgen en het terrein is onbekend.
In plaats van een blauwdrukaanpak moet er al uitvoerend en al doende worden geleerd. Dat betekent vooral: test en leer.
In plaats daarvan moet er worden gewerkt vanuit een execution-as-learning-mindset: al uitvoerend, al doende leren. Dat betekent vooral: test en leer. Er wordt iteratief gewerkt met experimenten, waarvan wordt geleerd, waarna aanpassingen worden doorgevoerd, die dan weer worden getest.
En het betekent ook: stimuleer dat onverwacht opduikende nieuwe eisen waar het project misschien aan zou moeten voldoen – eisen die openstaan voor discussie – serieus worden besproken en overwogen. Al is het maar om het bij nader inzien broodnodige laatste puntje op de i te zetten.
Amy C. Edmondson is de Novartis Professor of Leadership and Management aan Harvard Business School en medeauteur van Building the Future: Big Teaming for Audacious Innovation (2016).
Bron: Harvard Business Review, juni 2016. Wicked Problem Solvers
Samenvatting: drs. E. Kerkman, www.taallijn.nl
Leestip:
https://www.sigmaonline.nl/2017/02/10-dingen-doen-innovatie-voeden/
