5 manieren om polarisatie vroegtijdig op te sporen plus tips
Klimaatgekkies versus milieu-activisten. Geld- versus waardegestuurd. Woke versus anti woke. Bouwen versus landbouw. Hoogopgeleid versus praktisch opgeleid. Zo maar wat maatschappelijke tegenstellingen die doordringen in organisaties. De psycholoog Newcomb noemde in 1947 polarisatie sociaal autisme: het onvermogen om je eigen stemming nog te corrigeren op basis van wat er in de buitenwereld gebeurt. Je leeft in je eigen bubbel van overtuigingen. Alles wat je ziet, lijkt te bevestigen wat je al dacht. De klimaatactivist doet steeds irritanter. De komplotdenker wordt steeds wantrouwender Alles wat we iemand horen zeggen wordt geïnterpreteerd vanuit dat beeld.
Organisaties hebben naast deze maatschappelijke thema’s die doorsijpelen ook hun eigen tegenstellingen: de éne groep vindt dat ‘de anderen’ altijd moeilijk doen terwijl die ‘anderen’ zich juist niet gehoord voelen, de nieuwkomers willen vernieuwen, de oudgedienden vinden dat een bijzonder slecht idee.
Vastgelopen team
Een tijdje geleden werd ik gevraagd om een vastgelopen team in het onderwijs te begeleiden. Al bij het eerste gesprek voelde ik de spanning in de ruimte. De een zat met zijn armen over elkaar, de ander keek uit het raam. Toen we de situatie gingen verkennen, kwamen de verwijten snel op tafel. De ene subgroep vond de ander star, inflexibel en niet bereid tot samenwerkingen. De ‘starre’ groep vond deze collega’s juist laks, onbetrouwbaar en ontwijkend.
Herken je iets van dit wij-zij-denken in jouw organisatie? In dit blog neem ik je mee in wat er precies gebeurt als een conflict verhardt tot polarisatie. Ik laat je zien hoe je het kunt herkennen, hoe je er als leider of begeleider mee kunt werken, en hoe je mensen weer met elkaar in contact brengt. Je krijgt niet alleen theorie, maar ook concrete tips en praktijkvoorbeelden, zodat je dit kunt toepassen in jouw team of organisatie.
Conflict is niet het probleem, er niet meer over praten wel.
Aan polarisatie gaat vaak een conflict vooraf. Een conflict op zich is niet iets negatiefs. Sterker nog: waar mensen samenwerken, schuurt het zo nu en dan en die fricties zorgen juist voor nieuwe ideeën, oplossingen, persoonlijke groei of verbetering van werkprocessen. Tenminste, als de afdeling of het team de vaardigheden heeft om de verschillen constructief op te lossen. Boosheid of frustratie hoort soms bij deze gesprekken. Dit laat betrokkenheid zien, maar betekent wel dat je deze emoties moet kunnen verdragen met elkaar. Dat is niet altijd gemakkelijk, veel mensen zijn conflict vermijdend omdat ze anderen niet willen kwetsen en niet gekwetst willen worden. Polarisatie begint pas wanneer de ander niet meer wordt gezien als iemand met wie je het oneens bent, maar als iemand tegen wie je bent. Dan verdwijnt de nieuwsgierigheid, en er ontstaat ‘een muur’ tussen mensen.
Het verschil tussen conflict en polarisatie
Bij een conflict is er nog beweging. Mensen zijn nog met elkaar in gesprek, ook al is het soms fel. De gesprekken of discussies zijn inhoudelijk en als mensen zich persoonlijk geraakt voelen is dat bespreekbaar. Een gesprek over meningsverschillen of polariteiten is mogelijk en mensen kunnen van standpunt veranderen. Bij polarisatie zijn partijen niet langer met elkaar in contact. Er is wij-zij-denken, verkramping en verstarring in het denken. De empathie verdwijnt, de nuance ook. Mensen luisteren niet meer om te begrijpen, maar om te bewijzen dat ze gelijk hebben. Er wordt niet meer ingegaan op wat een ander zegt. Groepsleden lijken radiozenders die elk op hun eigen frequentie zitten. Polarisatie is een uit de hand gelopen conflict.
Mensen gaan om zich heen wijzen en zoeken de schuld bij een andere groep, het andere team of het management. De uitvoerenden vinden bijvoorbeeld dat ‘het management’ niet luistert. Het management vindt dat ‘de mensen op de werkvloer’ nooit tevreden zijn. Beide kanten voelen zich niet gezien en niet gehoord. Als je goed luistert lijken beide partijen juist méér op elkaar dan ze willen toegeven: de pot verwijt de ketel, zoals ze dat in de volksmond zeggen.
In de praktijk zie je dit vaak gebeuren in teams waar de samenwerking onder druk staat door bijvoorbeeld personeelstekort waarbij meer werk door minder mensen moet worden gedaan.
Conflict vraagt om dialoog, polarisatie om een interventie. Een interventie kost meer tijd, energie en soms ook geld.
De escalatieladder van polarisatie: 5 treden en 5 tips
Om te begrijpen hoe groepen in polarisatie terechtkomen, is het nuttig om te kijken naar de escalatieladder uit Deep Democracy een model dat laat zien hoe spanning zich opbouwt.
Het is niet zo dat polarisatie van de ene op de andere dag ontstaat. Het is een geleidelijk proces waarin mensen stap voor stap verder van elkaar afdrijven. In dit proces kun je polarisatie vaak voorkomen. We kijken per trede wat je kunt doen.
Trede 1: Spanning
Het begint vaak subtiel: een ongemakkelijke stilte in een overleg, een gespannen sfeer in de koffiekamer. Mensen voelen zich onveilig om iets te zeggen, of vermijden elkaar. Er worden grapjes gemaakt die eigenlijk niet grappig zijn. In sommige groepen zijn er zo nu en dan uitbarstingen die niet worden uitgepraat. In deze fase doen we vaak alsof er niets aan de hand is. We gaan door, hopen dat het vanzelf over gaat. Maar wat in de onderstroom zit gaat nooit vanzelf over, en als je het lang laat zitten wordt het alleen maar erger. In Deep Democracy zeggen we dan dat er ‘vissen’, issues ontstaan. Laten we deze lang zitten dat worden dat grote karpers en tot slot hebben we te maken met haaien.
Tip:
Merk je spanning in je team? Benoem het zodra je het merkt. Bijvoorbeeld: ‘Ik merk dat er regelmatig stiltes vallen of dat dingen die worden aangekaart weg gelachen worden’. Laat even een stilte vallen en kijk wie het gesprek oppakt. Het uitspreken van spanning en benoemen van wat je ziet en hoort is vaak de eerste stap naar een open gesprek en ontspanning.
Trede 2: Dubbele boodschappen
De spanning wordt voelbaar in hoe mensen communiceren. Ze zeggen het één, maar hun lichaamstaal zegt iets anders. Iemand zegt: ‘Fijn dat we dit open kunnen bespreken,’ terwijl hij met gekruiste armen en gespannen kaak zit. Of iemand zegt dat ze het plan ‘interessant’ vindt, maar schuifelt heen en weer op haar stoel.
Een situatie uit mijn praktijk: een team in de welzijnssector geeft in de intake voor mijn sessie aan de teamproblemen te willen bespreken. Eenmaal in de sessie lopen mensen weg omdat ze een ‘crisistelefoontje’ krijgen, komen te laat of vertrekken voortijdig.
Tip:
Als leider of begeleider kun je spiegelen: ‘Ik hoor dat we zeggen dat er een wens is om open in gesprek te gaan, maar ik zie dat mensen weglopen’. Door lichaamstaal te benoemen zonder oordeel, maak je het heikele thema bespreekbaar.
Trede 3: De communicatie stokt
In deze fase raken de interpretaties verhard. Mensen zien alleen nog elkaars slechte intenties.
Er wordt geroddeld, mensen zoeken medestanders. Er ontstaan kampen: wij tegenover zij.
E-mails vervangen gesprekken. Er wordt niet meer geluisterd, alleen nog gereageerd.
Tip:
Als begeleider kun je in deze fase het team helpen zien wat er gebeurt, zonder direct te willen oplossen. Je kunt daarbij een ander perspectief gebruiken en mensen door een andere bril laten kijken. Vraag bijvoorbeeld: ‘Stel het is je eerste dag hier in ons team, wat zou je dan zien? Twee partijen? Stiltes? Vermijding?’Hierdoor vergroot je het bewustzijn over eigen gedrag in de groep.
Trede 4: De inhoud verdwijnt
Op een gegeven moment weet niemand meer waar het nu precies over ging.
Het oorspronkelijke conflict – bijvoorbeeld over werkverdeling – is vervormd tot iets persoonlijks: ‘Jij neemt me nooit serieus.’. Conflicten kunnen zich ook als een veenbrand verspreiden in de organisatie. Of verschillende onderwerpen zijn gestapeld, omdat niets wordt opgelost en er steeds ergernissen bij komen. Door deze ‘berg’ of ‘inktvlek’ weet niemand nog waar te beginnen.
Tip:
Wanneer een conflict diffuus wordt, breng focus terug. Vraag: ‘Waar ging het oorspronkelijk over?’ Observeer tussen welke groepen de conflicten spelen en organiseer een gesprek met diegenen die niet meer met elkaar praten. Ga terug naar het eerste verschil van mening, waar het begon. Als er veel ‘vissen’ zijn maak dan samen en tijdlijn door deze te tekenen. Vraag: ‘Wanneer ontstond de eerste “barst”?’Plaats de gebeurtenissen en incidenten met data op de lijn zonder in discussie te gaan. Zo verzamel je eerst de feiten. Dit is heel nuttig omdat mensen hierdoor hun verhaal kwijt kunnen, dat ze vaak al lang hebben opgepot en voor het eerst vaak naar de beleving van de ander luisteren. Zorg dat je goed beurt verdeeld en maak eventueel communicatieregels vooraf, zoals elkaar niet onderbreken, want dit kan een spannend gesprek zijn. Zo krijg je de onderwerpen weer in kaart.
Trede 5: Stereotypering en verstarring
De polen zijn nu volledig gevormd. De ene groep ziet zichzelf bijvoorbeeld als professioneel en hardwerkend, en vindt de andere groep passief en onbetrouwbaar. Beelden verharden, nuance verdwijnt. Er zijn geen ‘overlopers’ meer, het betekent gezichtsverlies als je naar een andere ‘partij’ zou lopen. De strijd gaat niet meer over de inhoud, maar over identiteit. Het is persoonlijk geworden. Er worden labels op mensen geplakt. Praten lijkt niet meer mogelijk.
Tip:
Als leider is het belangrijk om niet mee te gaan in deze beeldvorming en niet partijdig te worden. Laat zien dat je bereid bent om beide perspectieven te horen. Blijf neutraal. Soms ben je je neutraliteit kwijtgeraakt, en lukt het je niet meer om onpartijdig zijn. Dat is niet gek en heel menselijk. Ben je ‘ingezogen’ in een kamp of denkbeeld, dan is het beter dit te erkennen dan tegen beter weten in te beweren dat je nog onpartijdig bent. Je kunt dan zelf beter geen gesprekken met je team of afdeling meer leiden over het gepolariseerde onderwerp. In dat geval zoek je beter een externe facilitator.
Na een goed gesprek
Door echt te luisteren naar elkaars beleving, ontdekken mensen vaak nieuwe perspectieven. Er ontstaat begrip zonder dat iemand hoeft toe te geven. Als een team een moeilijk gesprek heeft gevoerd, sta stil bij wat dat oplevert. Dat versterkt veerkracht.
Terug naar het begin: van wij-zij naar wij
We leven in een tijd waarin polarisatie een maatschappelijk thema is. Het is niet zo dat polarisatie in de maatschappij is toegenomen maar de media aandacht en sociale media wakkeren wel polarisatie aan. In ieder geval zien we dat onderwerpen zoals politiek, klimaat, identiteit, generaties etc de werkvloer binnen sluipen, soms subtiel, soms expliciet. Als leider kun je dit niet negeren. Teams spiegelen de samenleving. Door die context te erkennen, kun je helpen om spanningen te kanaliseren in plaats van ze te onderdrukken.
Toen ik na enkele sessies terugkeerde bij het team uit de inleiding, was er nog steeds zo nu en dan flink wat spanning. Maar er was iets veranderd: mensen keken elkaar weer aan. Ze luisterden weer, er werd weer gepraat. Langzaamaan verbeterde ook de sfeer en mensen benoemden dat de samenwerking een stuk beter ging. We hadden nog wat werk te doen maar het stroomde weer.
Drie praktische suggesties
Nog drie laatste praktische suggesties om doorlopend aandacht aan te besteden:
- Bespreek maatschappelijke thema’s die intern leven openlijk, bijvoorbeeld in een teamdag.
- Oefen in het respectvol uitspreken van verschillen zonder elkaar te veroordelen.
- Plan vaste momenten om te reflecteren op samenwerking, niet alleen op inhoud.
Tot slot: jouw rol als leider of begeleider
Misschien sta je nu midden in een team dat vastloopt.
Misschien voel je de spanning oplopen, merk je dat mensen zich terugtrekken of elkaar wantrouwen. Dat is moeilijk maar realiseer je: dat is niet het einde, maar een uitnodiging.
Om dieper te kijken, om ruimte te maken voor wat er niet wordt gezegd. Onder polarisatie liggen verlangens: om gehoord en gezien te worden, gerespecteerd, gewaardeerd. Lukt het om de polarisatie te doorbreken? Dan wordt je team hechter, de relaties verdiepen en er ontstaat creativiteit en potentie.
Bron: Deep Democracy in de keertijd
Door: Sandra Bouckaert
