Interne conflicten, onderlinge haatgevoelens, een totaal verziekte werksfeer. Dit zijn de typeringen die Henk van Os gebruikt in een vertrouwelijk advies aan het Groningse gemeente- en provinciebestuur. Het museum kreeg een miljoeneninjectie van de gemeente om faillissement te voorkomen. Maar intern woedt een stammenstrijd met ook diepgaande verschillen van mening over de inhoudelijke koers van het museum. Wie probeert te bemiddelen wordt onderdeel van de interne strijd. Aan George Verberg, tijdelijk museumdirecteur, de opdracht om de impasse te doorbreken. Maar wat zijn de mogelijkheden als iedereen is betrokken in het conflict?
Twee maanden geleden is het boek Roestvrij verschenen dat specifiek ingaat op dit soort problemen. Waar ze vandaan komen en hoe je ervan af komt. De auteurs, Rita van Dijk en Alex Straathof, hebben als verandermanager en onderzoeker ruime ervaring met lastige verandertrajecten. Zij hebben in de loop van de jaren ruim 1200 managers, medewerkers en professionals geïnterviewd over hoe veranderingen in organisaties worden doorgevoerd. In hun boek zijn veel voorbeelden te vinden van veranderingen die taai zijn, uitzichtloos lijken of gewoon muurvast zitten. Hun conclusie is dat veranderingen vooral lastig zijn als onderliggende patronen in denken, doen en de onderlinge verhoudingen zijn vastgeroest. Nieuwe structuren en aanpakken hebben dan weinig effect omdat het probleem een slag dieper zit bij de onderliggende cultuurpatronen.
Ingesleten cultuurpatronen
In Roestvrij wordt een aanpak gegeven waarbij je als lezer zelf kunt nagaan of er cultuurblokkades zijn en wat geschikte interventies zijn om juist die blokkades aan te pakken. Gericht interveniëren, daar gaat het om volgens de auteurs want veel aanpakken zijn te algemeen en hebben daardoor weinig effect. Wat zou Roestvrij betekenen voor het Groninger Museum? De auteurs hebben het Cultuur-Arena Model ontwikkeld om scherper te kunnen vaststellen of er blokkades zijn die te maken hebben met de onderliggende cultuur.
Het Cultuur- Arena Model
- De arena. De onderlinge relaties tussen mensen en groepen zijn bepalend voor de invloedverdeling, voorbeeldwerking en navolging die mensen in een organisatie laten zien. Vernieuwingen kunnen worden geblokkeerd, doordat spelbepalers zich achter de schermen verzetten. Signalen van blokkades zijn bijvoorbeeld dat mensen moeilijk op een lijn zijn te krijgen, het is lastig om samen te werken. Bij voortduring zijn er conflicten, openlijk of onderhuids en er wordt veel geroddeld. Of teams sluiten zich af van signalen uit de omgeving.
- De mindset. Hierbij gaat het om de diepgewortelde overtuigingen en waarden die specifiek zijn voor de manier waarop wordt omgegaan met het werk. Als overtuigingen vastzitten, kunnen ze er letterlijk voor zorgen dat vernieuwing niet in beeld komt. Waaraan je het kunt merken is dat mensen bijvoorbeeld de neiging hebben collega’s voortdurend te overtuigen van hun gelijk. Of als heel verschillende gebeurtenissen worden teruggebracht tot een beperkt aantal verklaringen.
- Gedragspatronen. Het gaat hierbij om terugkerende oplossingen en aanpakken. Als mensen terugvallen in oud gedrag, als nieuwe oplossingen niet beklijven, is dat een signaal voor het bestaan van mogelijke gedragsbarrières. Soms is gedrag zo ingebed in ander gedrag dat medewerkers zich letterlijk voelen vastzitten in een web waar alles met alles samenhangt. Het gevolg is dan dat alles bij het oude blijft.
<div style=”width:40%; float: right; background-color: #eeeeee; border: 1px solid #CCCCCC; padding: 0px; margin: 5px 0px 5px 15px;”><div><a href=”https://boommanagement.nl/persoonlijke-groei/artikel/2017/05/macht-een-geschenk-doe-er-iets-moois-mee-10110368″><img src=”https://boommanagement.nl/wp-content/uploads/2017/05/Macht-leeuw.jpg” alt=”Leestip” />
</a></div><div style=”padding: 10px 10px 20px 10px; line-height: 1.714;”><h4 class=’intermezzo__title’>Lees ook:</h4><h4 class=’intermezzo__title’><a href=”https://boommanagement.nl/persoonlijke-groei/artikel/2017/05/macht-een-geschenk-doe-er-iets-moois-mee-10110368″ class=”intermezzo__link”><strong>AMacht is een geschenk – doe er iets moois mee</strong></a></h4></div></div>
Wat zegt dit model over de situatie bij het Groninger Museum? De voortdurende strijd wijst erop dat de belangrijkste blokkade waarschijnlijk zit in de interne arena-verhoudingen. Er kunnen nog andere blokkades zijn maar de signalen wijzen op een interne machtsstrijd die gaat over vragen zoals: wie heeft het voor het zeggen, wat is de koers, wie bepaalt wat onder succes wordt verstaan? Het is aannemelijk dat er een machtsvacuüm is ontstaan. Bijvoorbeeld doordat leidinggevenden zijn voorgegaan in de interne strijd om macht en invloed en zij daarbij niet zijn teruggefloten door het management. Medewerkers worden vervolgens meegesleept in de interne machtsstrijd. Teams kiezen partij. Het gevolg is dat medewerkers tegenover elkaar komen te staan, ze beconcurreren elkaar, er ontstaat tegenwerking. Teams raken vaak steeds meer gefocust op deze interne strijd. Alles wordt vanuit die interne strijd geïnterpreteerd en iedere bemiddelaar die zich aandient, wordt ingedeeld in een kamp en is daardoor niet acceptabel.
Nieuwe rangorde
Het doorbreken van dergelijke cultuurpatronen ontstaat niet door een beroep te doen op ieders gezond verstand. Ook niet door een nieuwe koers uit te zetten en deze dwingend op te leggen. Kenmerkend is nou juist dat het patronen zijn waarbij de ene actie een Pavlov-reactie van de ander oproept. Wat kun je doen om uit deze loopgraven te komen? Kun je er nog iets aan doen? Uit Roestvrij komt naar voren wat je als manager te doen hebt bij dit soort van problemen. De opdracht is om te zorgen voor een duidelijke en inhoudelijke sturing van het management, in combinatie met het doorbreken van de bestaande onderlinge patronen. De manager moet zowel inhoudelijk als zakelijk het gezag hebben, boven de partijen staan en in staat zijn om de koers te bepalen.
Daarbij is het nodig dat de bestaande interne rangorde wordt doorbroken. Dat begint op het niveau van de leidinggevenden. Het betekent dat op leidinggevend niveau veranderingen worden doorgevoerd waardoor er een nieuw team ontstaat. Doorgaan met hetzelfde team van leidinggevenden zal er alleen voor zorgen dat de oude patronen overeind blijven. Leidinggevenden hebben vervolgens de rol om binnen de eigen teams de doorvertaling te maken van de koers van het management naar: hoe gaan we het oppakken, wat zijn prioriteiten. Vrijwel altijd is het nodig om ook binnen de teams van medewerkers verschuivingen door te voeren. Het betekent dat de teamsamenstelling verandert of dat nieuwe of tijdelijke teams ontstaan. Mensen komen daardoor in een min of meer nieuwe situatie wat de mogelijkheid biedt voor de nieuwe leidinggevenden om binnen de teams duidelijk te sturen op een nieuwe focus en aanpak.
Roestvrij biedt een uitgebreid overzicht van signalen en wat achterliggende oorzaken zijn voor blokkades. Op basis hiervan wordt de doorvertaling gemaakt naar praktische interventies. Het vraagt er wel om dat je op een onconventionele manier wil veranderen die erop gericht is om onderliggende patronen niet alleen te benoemen maar ook te breken met al te klemmende verhoudingen binnen de groepsarena. Gloort er dan toch nog hoop voor het Groninger Museum?
