Interne conflicten, onderlinge haatgevoelens, een totaal verziekte werksfeer. Dit zijn de typeringen die Henk van Os gebruikt in een vertrouwelijk advies aan het Groningse gemeente- en provinciebestuur. Het museum kreeg een miljoeneninjectie van de gemeente om faillissement te voorkomen. Maar intern woedt een stammenstrijd met ook diepgaande verschillen van mening over de inhoudelijke koers van het museum. Wie probeert te bemiddelen wordt onderdeel van de interne strijd. Aan George Verberg, tijdelijk museumdirecteur, de opdracht om de impasse te doorbreken. Maar wat zijn de mogelijkheden als iedereen is betrokken in het conflict?
Twee maanden geleden is het boek Roestvrij verschenen dat specifiek ingaat op dit soort problemen. Waar ze vandaan komen en hoe je ervan af komt. De auteurs, Rita van Dijk en Alex Straathof, hebben als verandermanager en onderzoeker ruime ervaring met lastige verandertrajecten. Zij hebben in de loop van de jaren ruim 1200 managers, medewerkers en professionals geïnterviewd over hoe veranderingen in organisaties worden doorgevoerd. In hun boek zijn veel voorbeelden te vinden van veranderingen die taai zijn, uitzichtloos lijken of gewoon muurvast zitten. Hun conclusie is dat veranderingen vooral lastig zijn als onderliggende patronen in denken, doen en de onderlinge verhoudingen zijn vastgeroest. Nieuwe structuren en aanpakken hebben dan weinig effect omdat het probleem een slag dieper zit bij de onderliggende cultuurpatronen.Ingesleten cultuurpatronen
In Roestvrij wordt een aanpak gegeven waarbij je als lezer zelf kunt nagaan of er cultuurblokkades zijn en wat geschikte interventies zijn om juist die blokkades aan te pakken. Gericht interveniëren, daar gaat het om volgens de auteurs want veel aanpakken zijn te algemeen en hebben daardoor weinig effect. Wat zou Roestvrij betekenen voor het Groninger Museum? De auteurs hebben het Cultuur-Arena Model ontwikkeld om scherper te kunnen vaststellen of er blokkades zijn die te maken hebben met de onderliggende cultuur.Het Cultuur- Arena Model
- De arena. De onderlinge relaties tussen mensen en groepen zijn bepalend voor de invloedverdeling, voorbeeldwerking en navolging die mensen in een organisatie laten zien. Vernieuwingen kunnen worden geblokkeerd, doordat spelbepalers zich achter de schermen verzetten. Signalen van blokkades zijn bijvoorbeeld dat mensen moeilijk op een lijn zijn te krijgen, het is lastig om samen te werken. Bij voortduring zijn er conflicten, openlijk of onderhuids en er wordt veel geroddeld. Of teams sluiten zich af van signalen uit de omgeving.
- De mindset. Hierbij gaat het om de diepgewortelde overtuigingen en waarden die specifiek zijn voor de manier waarop wordt omgegaan met het werk. Als overtuigingen vastzitten, kunnen ze er letterlijk voor zorgen dat vernieuwing niet in beeld komt. Waaraan je het kunt merken is dat mensen bijvoorbeeld de neiging hebben collega’s voortdurend te overtuigen van hun gelijk. Of als heel verschillende gebeurtenissen worden teruggebracht tot een beperkt aantal verklaringen.
- Gedragspatronen. Het gaat hierbij om terugkerende oplossingen en aanpakken. Als mensen terugvallen in oud gedrag, als nieuwe oplossingen niet beklijven, is dat een signaal voor het bestaan van mogelijke gedragsbarrières. Soms is gedrag zo ingebed in ander gedrag dat medewerkers zich letterlijk voelen vastzitten in een web waar alles met alles samenhangt. Het gevolg is dan dat alles bij het oude blijft.
