Veel bedrijven, zoals KLM, zijn bezig met een project dat kan worden geschaard onder de werktitel ‘High Performance Organisatie’, afgekort HPO. In deze onzekere tijden is het realiseren en vasthouden van een HPO een behoorlijke opgave. Of misschien wel niet haalbaar?
Een HPO is een organisatie die gedurende een periode van 5 jaar kan beweren dat ze significant beter scoort dan in de branche vergelijkbare organisaties. De vergelijking (benchmarking) vindt plaats op diverse prestatiecriteria zoals:
- klanttevredenheid;
- personeelstevredenheid;
- milieubescherming;
- veiligheid;
- bepaalde financials.
Zo’n HPO-project vergt uiteraard behoorlijk wat energie van de organisatie. Intern worden met name allerlei kostenbesparende maatregelen genomen om de prestatie-indicatoren op te krikken.
Een HPO is een organisatie die gedurende een periode van 5 jaar kan beweren dat ze significant beter scoort dan in de branche vergelijkbare organisaties.
Kenmerken van een High Performance Organisatie
De High Performance Organisatie (HPO) is een concept dat is bedacht door André de Waal. De Waal heeft uit wetenschappelijk onderzoek een vijftal universele karakteristieken gedistilleerd welke uiteindelijk bijdragen aan het tot stand komen van een HPO.
Hieronder vallen met name:
- een hoge kwaliteit van werknemers;
- continue procesverbetering;
- continue procesvernieuwing;
- een open en actiegerichte cultuur.
Zonder vertrouwen geen HPO
Tot nu toe heeft het concept prima diensten bewezen. Echter, in een wereld die niet langer meer lineair is maar exponentieel, vormt het strikt opvolgen van een dergelijk concept tegelijkertijd een risico.
Wat gemist wordt in het palet van succescriteria is ‘vertrouwen’. Zonder voldoende (zichtbaar en onzichtbaar) onderling vertrouwen tussen de in de organisatie samenwerkende personen, zal er niets terecht komen van de HPO-ambitie.
Zonder voldoende onderling vertrouwen tussen de in de organisatie samenwerkende personen, zal er niets terecht komen van de HPO-ambitie.
En daar ligt een tegenspraak. Het streven naar betere prestaties gaat bijna onvermijdelijk gepaard met pijnlijke ingrepen in de organisatie en deze zullen het vertrouwen onder druk zetten.
High Performance streven brengt KLM in verwarring
KLM bijvoorbeeld liet onlangs weten het beroep van purser anders te gaan invullen, mogelijk verdwijnt deze functie zelfs. Het is de zoveelste pijnlijke maatregel die het personeel moet accepteren. Natuurlijk is het ‘Umfeld’ waarin KLM moet opereren danig veranderd. Ingrepen in de kosten en daarmee gepaard gaande personele consequenties zijn onvermijdelijk. Op zich is dat geen nieuws, want ook energiebedrijven, banken en accountantskantoren ondergaan vergelijkbare ontwrichtende krachten.
Maar met de ingrepen doemt tegelijkertijd een nieuwe uitdaging op voor de betreffende bedrijven. Wederkerig vertrouwen tussen leiding en personeel is een belangrijk fundament waarop een HPO wordt gebouwd.
Wederkerig vertrouwen tussen leiding en personeel is een belangrijk fundament waarop een HPO wordt gebouwd.
Zonder voldoende vertrouwen zal een HPO niet tot stand kunnen komen. De – weliswaar noodzakelijke – maatregelen zullen het vertrouwen danig op de proef stellen, zeker wanneer de effecten over een lange periode moeten worden afgemeten.
Wat gebeurt er als er onvoldoende vertrouwen is?
Wanneer het vertrouwen zolang (5 jaar zoals een HPO veronderstelt) onder druk wordt gezet, is de vraag of een HPO überhaupt tot stand kan komen. Want een HPO-initiatief is veel meer het schaven aan de cultuur van een organisatie dan aan de structuur.
- Wanneer wantrouwen de regie overneemt zal het personeel minder open zijn, minder actiegericht.
- De wilskracht om continu te verbeteren zal afnemen.
- Het ziekteverzuim zal uiteindelijk toenemen, zoals ook het verloop onder personeel.
- De klantgerichtheid zal onder het afnemende werknemers-enthousiasme evenzeer een knauw kunnen krijgen.
HPO vereist een kristalheldere toekomstvisie
Zo ontstaat er een situatie waarbij de vraag is of daaruit het (strategische) profiel kan worden afgeleid zoals dat nodig is om de organisatie toekomstbestendig te maken. Zonder een kristalheldere toekomstvisie vormt een HPO-project om die reden een risico op zich.
En over een periode van 5 jaar kan in de dynamiek van de sector weer zoveel veranderd zijn dat het bedrijf een volgende reorganisatie over zich afroept.
Vertrouwen is een basiselement van de organisatiecultuur
De conclusie is dan tweeledig: Vertrouwen staat onder druk op weg naar een HPO omdat het proces vaak wordt gezien als een noodzakelijke efficiency-inhaalslag.
Echter, vertrouwen is tegelijkertijd in hoge mate nodig om de HPO-status te bereiken.
Vertrouwen staat onder druk in onzekere tijden omdat een efficiencyslag gemaakt moet worden, maar vertrouwen is nodig om de HPO-status te bereiken.
Die inherente tegenstrijdigheid is in de praktijk niet goed oplosbaar. De ‘kost’ gaat zoals altijd voor de ‘baet’. En de ‘onrust’ voor de ‘rust’.
De vraag is evenwel of bijvoorbeeld voor KLM of menige financiële instelling of accountantskantoor – die ook het HPO concept aangrijpen als redder in nood – de ‘baet’ en de ‘rust’ binnen afzienbare tijd zullen wederkeren. Dat mag betwijfeld worden!
Tjeu Blommaert is onder meer hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Maastricht, partner bij Crowe Horwath Foederer en auteur van het boek Management in Singularity (Vakmedianet 2016)
