Als leidinggevende ben je je ervan bewust dat je onderdeel bent van een groter geheel en daarin een tijdelijke rol inneemt. Dat je gericht bent op een gezonde continuïteit van de organisatie. En voor de tijdelijkheid dat je er bent heb je met jouw leiderschap waarde toe te voegen. In dit perspectief gaat leiderschap niet over positiemacht, maar over persoonsmacht – waarbij collega’s op een natuurlijke manier erkenning geven aan de persoon. En deze persoon is in zijn leidinggevende rol dan met principieel andere vragen bezig dan de laag eronder.
Bijvoorbeeld bij IT-organisatie Netvlies zegt Philip Lomans daarover: ‘Hiërarchie is bij ons gebaseerd op hoe je de complexiteit kunt doorgronden, probleemoplossend kunt werken en verbindend werkt over de cellen en de niveaus heen.’ De collega’s geven hier aan of je een rolniveau hoger kunt. Dus niet de baas bepaalt maar de collega’s, op basis van in hoeverre ze jou vanuit die rol waarde zien toevoegen aan hun werk.
Leidinggevende moet zich eerst informeel bewijzen
Bij het Braziliaanse bedrijf Semco en IT-dienstverlener Incentro werkt het net zo. Er worden zelden leidinggevenden van buiten aangenomen. Je moet daar eerst informeel je waarde bewijzen in het werk alvorens je kunt doorgroeien naar een leidinggevende rol. Bijkomend voordeel is dat je hiermee het Peter Principle voorkomt en dat de baas te snel iemand promoveert naar hun niveau van incompetentie. Dit omdat de ‘onderschikte’ loyaal is naar zijn ‘bovengeschikte’, maar onvoldoende competenties bezit om waarde toe te voegen naar zijn ‘ondergeschikten’. Bij Netvlies betekent dit dat ze streng selecteren aan de poort en goed kijken naar ondernemerschap, inhoudelijke kwaliteit en sensibiliteit voor de omgeving (klanten
en collega’s).
Leidinggevende is een positionele rol die je formeel van bovenaf krijgt, maar leiderschap is een persoonlijke rol die je informeel van onderaf wordt gegeven. Het een gaat over positiemacht, het ander over persoonsmacht. Die laatste moet je relationeel verdienen. Daarom vind ik leidinggevende ook een treffend begrip. Het is leiding die wordt (weg)gegeven door de mensen die jou ‘volgen’ – de leidingvolgenden. Maar ook jouw mensen vertonen leiderschap en nemen leiding, en dan ben jijzelf als leidinggevende de leidingvolgende.
De formele leiding is positioneel en de informele leiding is relationeel
Ontwikkeling draait om kwaliteit leiderschap
De formele leiding is positioneel en de informele leiding is relationeel. Beide hebben waarde. Het is overigens wel zeer wenselijk dat de formele leidinggevende over leiderschapskwaliteiten beschikt. De ordening wordt immers pas geaccepteerd als er verbinding is en je waarde voor elkaar hebt. De gezonde ontwikkeling van organisaties draait in hoge mate om de kwaliteit van leiderschap. Om dit te illustreren een voorbeeld uit de praktijk.
Wezenlijk verschil tussen de begrippen
De eerste vraag in dit voorbeeld is of een gedragen toekomstplan de oplossing is of dat er iets anders aan de hand is. Probleemstellingen willen nogal eens een vermoedelijke oplossingsrichting bevatten. Zo ook hier: de algemeen directeur zocht de oplossing snel in nieuwe visies, plannen en ‘teambuilding’ op de hei. Deze oplossingen waren ongemerkt ook bypasses voor zijn eigen onvermogen om de huidige situatie goed te beïnvloeden. Met de nadruk op zijn onvermogen als leidinggevende, want zijn leiderschap stond minder ter discussie. Tussen die twee begrippen zit een wezenlijk verschil.
Bron: De Vanzelforganisatie
Door: Simon van der Veer
