Wil je in je organisatie praten over hoe het MT functioneert, dan moeten we eerst weten in wat voor MT we zitten. Door uit te zoomen brengen we het managementteam in kaart. Zo werkt het:
De eerste vragen
Van wat voor type organisatie maakt jouw MT deel uit? Is het een commerciële of een overheidsorganisatie? Of iets ertussenin? Staat die organisatie onder druk van externe factoren of juist niet? En zo ja, welke dan? Het kan slecht gaan met de economie of misschien is er in de branche waarbinnen de organisatie opereert wel veel concurrentie. Je wilt weten wat voor cirkel er om het MT getrokken is en wat daarbinnen gebeurt. Ook de plaats van het team binnen de organisatie is van belang. Behoort jullie MT tot het middenkader of bevindt het zich aan de top van de organisatie? Dit opent de weg naar de functionele vraag: is het managementteam operationeel of meer strategisch georiënteerd?
Het antwoord op deze en veel andere vragen weet je waarschijnlijk al direct. Het is belangrijk om je daar bewust van te zijn, omdat de specifieke aard van jouw MT van invloed is op het functioneren van jullie als team.
Drievoudige indeling van een MT
De volgende drievoudige indeling is een handige – zij het licht gesimplificeerde – manier om MT’s naar locatie en functie in te delen:
- MT van teamleiders → verrichten (van handelingen en processen)
- MT van afdelingshoofden → inrichten (van afdelingen en processen)
- MT als directie → richten (van de organisatiestrategie)
Homogeen of heterogeen?
Vervolgens bekijken we het MT van de binnenkant. Is de samenstelling van het MT homogeen of heterogeen? Doen de leden grotendeels hetzelfde soort werk of juist niet? Een voorbeeld van een homogene samenstelling is het MT van een zorginstelling waarvan de leden locatieverantwoordelijken zijn. De teamleiders hebben teams onder zich die min of meer hetzelfde doen. Andere voorbeelden zijn een overheidsorganisatie met vijf klantenteams en een verzekeraar die vijf schadeteams heeft.
Een heterogeen MT vind je bijvoorbeeld in een softwarebedrijf waar de MT-leden zeer uiteenlopende divisies onder zich hebben: team Productontwikkeling, team Verkoop en Marketing en team Klantenservice. Een ander voorbeeld is een holding waarvan de subdivisies producten maken die elk een eigen doelgroep hebben. Wanneer het heterogene MT samenkomt, praat ieder teamlid over een afdeling, team of divisie waarover de anderen mogelijkerwijs minder kennis hebben.
Homogeniteit en heterogeniteit zijn van invloed op de manier waarop de leden elkaar nodig hebben. Het is niet zo dat er in heterogene teams geen sprake is van afhankelijkheid. In beide situaties zal de afhankelijkheid een ander karakter hebben. Hoe is dat bij jouw MT? De belangrijkste reden om een managementteam te hebben, is dat je die afhankelijkheden goed wilt managen. Ze gaan over hoe de organisatie als één geheel functioneert. Het MT heeft daar invloed op. Zo belangrijk is dus een goed functionerend MT.
De grootte van het MT
Hoe groot is je MT? Hoe groter het managementteam is, hoe uitdagender het kan zijn om al je teamleden te kennen. Binnen een groot MT is gestructureerd leiderschap belangrijk. Heeft jouw MT een duidelijke voorzitter? Of is er eerder sprake van gedeeld leiderschap? Het voordeel van een leider is dat er duidelijkheid is over taken, beslissingen en verwachtingen. Het nadeel is dat iedereen naar de leider kijkt. Beslissingen lopen doorgaans via deze persoon.
In een MT met veel leden kan de psychologische veiligheid makkelijk afnemen. Edmondson definieert ‘psychologische veiligheid’ als: ‘een gedeelde overtuiging binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen’ (Edmondson, 1999). Omdat MT’s relatief weinig samenkomen, kun je ze beter kleiner maken. Met een MT van zes of zeven leden kun je met elkaar makkelijker een relatie opbouwen. Uit onderzoek blijkt dat teams met meer dan tien leden minder cohesie kennen en vaak moeite hebben met effectieve communicatie. Dit kan de psychologische veiligheid beïnvloeden. In grote teams kunnen ook makkelijk subgroepen ontstaan, die zich tegen elkaar afzetten. Leden kunnen zich dan minder verantwoordelijk voelen. Ook dit kan de psychologische veiligheid ondermijnen (Katzenbach & Smith, 1993; Edmondson, 1999).
Teams met meer dan tien leden kennen minder cohesie en hebben vaak moeite met effectieve communicatie.
De geschiedenis
De volgende vraag betreft de geschiedenis van het team. Hoelang zijn jullie al in deze samenstelling bij elkaar? Wie was er het eerst? Wie is later binnengekomen en in welke volgorde zijn jullie lid geworden? Wat is jullie geschiedenis met elkaar? Hebben jullie samen al wat opgebouwd? Al deze vragen zijn relevant om een beter zicht te krijgen op de rolpatronen die zijn ontstaan en op wie welke rol vervult. Te weinig verandering kan ervoor zorgen dat je met elkaar vast komt te zitten en samen vernieuwing of verandering binnen de organisatie eerder tegenwerkt dan bevordert. Te veel wisselingen kunnen er juist toe leiden dat het binnen het MT nooit tot een hechte eenheid komt. Volgens het Tuckman-model cirkel je dan voortduren tussen de storming- en normingfase, waardoor je nooit in de performingfase komt.
Alle zojuist genoemde factoren zijn van invloed op hoe je als MT functioneert. Als er problemen zijn, kun je ervan uitgaan dat het op een van deze punten niet goed gaat. Ik heb hier niet alle factoren genoemd, maar dit zijn de belangrijkste. Ze geven een beeld van de diversiteit aan uitdagingen die zich kunnen voordoen in een managementteam.
Bron: Het High Impact MT
Door: Steven van den Heuvel
