Toen Mary Benner promovendus was aan de Columbia Business School – later werd ze assistant professor bij Wharton – besloot zij om een bedrijfspraktijk te bestuderen waar ze mee in aanraking was gekomen als manager bij Honeywell: ISO 9000, een zogeheten procesmanagementsysteem.
Een procesmanagementsysteem verschaft bedrijven richtlijnen en technieken om hun interne processen in kaart te brengen en te verbeteren en garandeert dat alle bedrijfsonderdelen zich eraan houden. Het systeem is gericht op het verminderen van variatie in de manier waarop processen worden uitgevoerd, terwijl het tegelijkertijd ook incrementele verbeteringen toelaat om efficiencywinst te genereren en de klanttevredenheid te bevorderen. Net als TQM en Six Sigma werd ISO 9000 dus ontwikkeld om de kwaliteit en efficiency een boost te geven door best practices te standaardiseren in een organisatie. In de jaren negentig, toen Benner bij Honeywell werkte, was ISO 9000 alomtegenwoordig. Of, zoals Benner het uitdrukte: ‘Jarenlang hadden managementconsultants en allerlei wetenschappers bedrijven verteld dat ze moesten “documenteren wat ze doen en doen wat ze documenteren”.’ ISO 9000 werkt echt, vond men, en inderdaad ervoeren flink wat bedrijven efficiencywinst en een vermindering van de foutpercentages. Toch was Benner heel sceptisch geworden over systemen als ISO 9000; ze besloot om ze samen met haar promotor Michael Tushman te bestuderen. Benner was in het bijzonder geïnteresseerd in het documenteren van de langetermijnimpact van deze managementsystemen, en dan vooral in de impact op de innovatieoutput van een bedrijf. Haar hypothese: hoewel procesmanagementsystemen nuttig zijn in stabiele bedrijfsomgevingen (waar efficiency en betrouwbaarheid enorm belangrijk zijn), zouden ze schadelijk kunnen zijn in meer dynamische omgevingen. Benning: ‘Als de omgeving verandert – als de bestaande technologie van een bedrijf bijvoorbeeld verouderd dreigt te raken door de introductie van nieuwe technologie – dan kunnen de naar binnen gekeerde aandacht op het proces en de bijbehorende effecten op innovatie het vermogen van een organisatie beperken om op veranderingen in de werkomgeving te reageren.’ Met andere woorden: je kunt niet innoveren door altijd hetzelfde en op dezelfde manier te blijven doen.Onderzoek naar impact ISO 9000
Benner voerde een grootschalig onderzoek uit naar de impact van ISO 9000 in twee heel verschillende bedrijfstakken: de verfindustrie (een relatief stabiele bedrijfstak) en de fotografie (een turbulente, snel veranderende business). Ze traceerde alle innovaties van 119 bedrijven over een periode van twintig jaar en hield bij wanneer ze het ISO 9000-systeem invoerden. Benner ontdekte dat ISO 9000 in beide bedrijfstakken prima voldeed als het om incrementele innovatie ging (bijvoorbeeld variaties op wat het bedrijf aan het doen was), maar dat het een fiasco was als het om echte innovatie ging, ofwel de innovatie die bedrijven in staat stelt om zich te vernieuwen en aan een veranderende omgeving aan te passen. En aanpassing is voor bedrijven een overlevingsmechanisme.
Maar ondanks de schaduwkanten die Benner aan het licht bracht, blijven bedrijven procesmanagementsystemen gebruiken, zoals ISO 9000, zelfs in omgevingen waarin innovatie en snelle aanpassing cruciaal zijn. Totdat ze eraan ten onder gaan.
Ook hier is causale ambiguïteit weer de kern van het probleem.
