Dan Toma: ‘Verkokering houdt innovatie tegen’

Gevestigde bedrijven en innoveren, dat gaat lang niet altijd samen. Daarom kijken veel grote concerns jaloers naar de innovatieve cultuur van start-ups. Kunnen zij dat ook? Jazeker, schrijven Dan Toma, Tendayi Viki en Esther Gons in het boek ‘De Corporate Startup’. Een gesprek met Dan Toma over de noodzaak van het opzetten van innovatieve ecosystemen, de frustraties binnen de grote corporates en de voordelen van piraten ín de marine. ‘Je moet exploreren en tegelijk bestaande businessmodellen exploiteren.’

Het zijn turbulente tijden. Van Brexit tot Syrië, van Turkije tot Trump, de geopolitieke onzekerheid is wereldwijd enorm. Ook technologisch verandert de wereld in hoog tempo. Big Data, digitalisering, robotisering, cloud computing, 3D printing, artificial intelligence (AI), ze ontregelen bestaande businessmodellen in een adembenemend tempo. Disruptors, in de vorm van start-ups die beter in staat zijn om innovatieve businessmodellen te bedenken en uit te voeren, brengen complete sectoren aan het wankelen. De meeste grote bedrijven kijken dan ook jaloers naar start-ups. Niet dat die nou allemaal zo succesvol zijn, de faalpercentages lopen, afhankelijk van de definitie, op tot liefst negentig procent. Maar start-ups beschikken wel over een jaloersmakende snelheid en innovatiecultuur. En dus willen bedrijven op de een of andere manier iets meepikken van die cultuur van start-ups. Dat kan door start-ups simpelweg op te kopen. Maar je kunt ze ook proberen na te doen.

Gedeelde frustratie over innovatie

Daarover gaat het boek De Corporate Startup. Met als ondertitel: ‘Hoe je als gevestigd bedrijf een succesvol ecosysteem voor innovatie creëert’. Auteur Dan Toma ontmoette een paar jaar geleden de psycholoog Tendayi Viki, die bedrijven adviseert in de opzet van een intern ecosysteem voor innovatie. Ze zaten samen in een start-uppanel op een conferentie in Manchester. Ze waren het over allerlei zaken eens; zo deelden ze de frustratie dat grote, gevestigde bedrijven zo vreselijk veel moeite hadden hun innovaties succesvol naar de markt te brengen. Later, bij de borrel, ontstond het idee om samen een boek te gaan schrijven over het ontwikkelen van een start-upcultuur in een corporate omgeving. De Nederlandse Esther Gons, co-founder van NEXT.amsterdam, organisator van de eerste StartupBus Europe-tour en mentor bij Rockstart Accelerator, sloot zich later bij hen aan. De drie auteurs schreven een inspirerend ‘doe-boek’, met als teneur: bestaande bedrijven zijn geen start-ups en zouden dat ook niet moeten proberen te zijn. Maar grote organisaties kunnen wel degelijk iets leren van kleinere en jongere ondernemingen. In plaats van zich als start-ups te gaan gedragen, zouden gevestigde bedrijven innovatieve ecosystemen moeten opzetten. Zowel ecosystemen om de bestaande activiteiten van het bedrijf te verbeteren, als ecosystemen om nieuwe producten te ontwikkelen die in de toekomst winstgevend kunnen zijn. In De Corporate Startup bieden de auteurs allerlei tools en methodes voor gevestigde bedrijven om met die ecosystemen aan de slag te gaan. Zodat een duurzame innovatiecultuur kan ontstaan.

Gevangen in stroperigheid

We spreken Dan Toma in Duitsland, waar hij sinds 2013 een deel van zijn tijd woont. Voor die tijd was Toma (van huis uit Roemeen) ondernemer en jarenlang bezig met allerlei start-ups en acceleratorplatforms, met name in de VS. Dat ging dermate goed dat hij werd geheadhunt om voor Deutsche Telekom te gaan werken. Toma hapte toe, verhuisde naar Berlijn en ging bij de telecomgigant aan de slag. Zijn taak was het bedrijf innovatiever te maken, om de processen van ideecreatie tot een succesvolle marktintroductie van nieuwe producten en diensten radicaal te verbeteren. ‘Ik werkte zelf op de afdeling Productinnovatie, en had ook daadwerkelijk een aantal producten onder mijn hoede. Daarnaast hielp ik andere innovatieteams. Al snel raakte ik teleurgesteld en gefrustreerd. Dat was de aanleiding voor dit boek.’ De frustratie van Toma is herkenbaar in zoveel grote ondernemingen: ze zitten min of meer gevangen in hun eigen gevestigde processen die gebaseerd zijn op rendementscijfers, wijdlopige businesscasebeschrijvingen en de nodige stroperigheid. Op zich ook niet zo gek, beaamt Toma, want juist die huidige processen brachten de organisatie zoveel successen in het verleden. Die processen zijn dan ook hardnekkig, maar verhinderen ondertussen wel de zo gewenste, vruchtbare innovatiecultuur.

Innovatieparadox

Na ruim twee jaar besloot Toma om te vertrekken bij Deutsche Telekom. Hij zag te weinig verandering en begon voor zichzelf. Toma adviseerde onder meer Bosch, Jaguar Land Rover en verzekeraar Allianz, die ook allemaal zochten naar een inspirerende start-upcultuur. Daar kwam hij min of meer dezelfde belemmeringen tegen als bij Deutsche Telekom: ‘Zoals de veel te lange time-to-market. Er zit bij die grote bedrijven veel te veel tijd tussen het bedenken van een innovatie en de daadwerkelijke lancering in de markt. En áls ze dan eindelijk met een nieuw product kwamen, soms pas een of twee jaar later, bleek dat ze het niet voldoende gevalideerd hadden. Dat ze alleen waren uitgegaan van hun eigen assumpties van hetgeen de klant zou willen. En dan waren ze nog verbaasd dat niemand hun product kocht!’ De valkuil bij uitstek voor grote ondernemingen is volgens Toma en zijn medeauteurs de ‘innovatieparadox’: als je jarenlang veel succes hebt gehad met eerdere innovaties, kunnen die het proces om nieuwe innovaties te bedenken, juist erg in de weg staan. De zo gewenste innovatiecapaciteit wordt erdoor begrensd. Bij Kodak en Nokia kunnen ze daarover meepraten. Toma wijst daarnaast op een cultureel probleem: ‘De verkokering in grote bedrijven is vaak nog erg hevig. Ik heb meegemaakt dat productontwikkelaars en verkopers elkaar in de gang tegenkwamen, maar elkaar niet aanspraken. Ze zaten toch niet op dezelfde afdeling? Dat is natuurlijk killing.’ In het boek wordt dan ook gewezen op het nut van ‘diplomaten’, door iedereen gerespecteerde medewerkers die tussen de verschillende afdelingen pendelen en waar nodig intern draagvlak ontwikkelen voor innovatieve ideeën.

Tweehandig denken en doen

Het gaat de auteurs van De Corporate Startup in wezen om het vinden van een goede balans tussen het exploiteren van bestaande businessmodellen en het tegelijkertijd exploreren van nieuwe, andersoortige businessmodellen. Lukt dat, dan is er volgens Toma sprake van een ‘ambidextrous’ organisatie; zo’n ‘tweehandige’ organisatie zou je kunnen vergelijken met de zeldzame tweebenige voetballer, die vanuit alle hoeken en standen kan scoren. Anders gezegd, om te exploreren en tegelijk bestaande businessmodellen te exploiteren (er moet ten slotte wel geld verdiend worden) heb je niet de keus om óf een marinier óf een piraat te zijn, zoals Steve Jobs ooit zei, maar moet je piraten – lees: innovators – in de marine hebben. Gevraagd naar een goed voorbeeld, noemt Dan Toma het uiterst succesvolle Amazon: ‘Die zijn ooit begonnen in boeken en hebben zich gestaag doorontwikkeld in andere markten en concepten, denk aan Big Data, drones en, met de overname van Whole Foods, ook zelfs retail. Een ander goed voorbeeld van een succesvolle,  ambidextrous” organisatie vind ik het Amerikaanse Gore’.

Iedereen bezig met innovatie

Er zijn ook bedrijven die geen innovatie-ecosysteem opzetten maar kiezen voor een intern platform-voor-start-ups; zo startte ING de ‘Innovation Studio’  waarbinnen externe en interne fintechstart- ups samenwerken, waar nodig samen met medewerkers van ING. Gelooft Toma in een dergelijke constructie? ‘Nee, totaal niet. Ik ken de constructie, maar heb geen data waaruit zou blijken dat dit werkt. Sterker, Coca-Cola is vorig jaar, na drie jaar, alweer gestopt met een dergelijk initiatief, genaamd The Founders Program. Je moet een innovatieve spirit niet van buiten halen en bij een paar mensen of een startupafdeling neerleggen. Het moet zo zijn dat werkelijk alle medewerkers in een organisatie nadenken over innovatie! En dan de mensen van Marketing en Productontwikkeling logischerwijs nog wat meer dan hun collega’s van ondersteunende diensten als HR en Legal.’ Bedrijven starten dergelijke eigen start-upplatforms om ‘heel erg cool’ te zijn, vervolgt Toma. ‘Maar dat werkt totaal niet. Je hoort zelden dat een creatief idee op deze manier wordt doorontwikkeld tot een solide businessmodel; het blijft bij creatieve ideetjes.’ Hij wijst ook op een cultureel probleem: ‘Je hebt kans dat de traditionele medewerkers “die nieuwkomers” van de interne start-ups gaan haten. Daar weten ze bij Yahoo alles van. Daar sloten ze een aantal jaren geleden Yahoo Brickhouse, hun eigen productontwikkelingsclub in San Francisco. Hoewel daar een paar geweldige producten uitkwamen. Maar intern ontstond er teveel wrevel over en weer. Het werkte gewoonweg niet. Bedrijven die opscheppen over hun eigen start-upaccelerator, richten daarmee een uithangbord op met de tekst: “Innovation is not happening here”. Nee, het is veel gezonder om je eigen innovatie-ecosysteem op te zetten.’

Geleidelijk aanpassen

De kern van De Corporate Startup is het ontwerpen van een ‘innovatieframework’. Daarmee kun je elk project in de juiste fase en voor de juiste markt op de juiste KPI’s afrekenen. Van belang voor investeringsbeslissingen en, na integratie met strategie- en portfoliomanagement, de basis voor een ecosysteem dat bedrijven laat excelleren in zowel zoeken als uitvoeren. In een interview met Forbes zei Toma’s medeauteur Tendayi Viki dat mensen het ontwerpen van zo’n framework meestal erg leuk vinden, maar dat de implementatie vervolgens stuk kan lopen op de harde realiteit. Toma heeft dezelfde ervaring: ‘Nadat je bent begonnen met de implementatie van een innovatietraject, zetten sommige medewerkers de hakken in het zand. Waarom moet ik dit eigenlijk doen? Het ging toch goed? Het werkte toch zoals we het al jaren doen? Die reactie is terug te voeren op heel basale angsten van mensen. Angst voor onzekerheid, angst ook om hun baan of positie te verliezen.’ De levenscyclus van organisaties wordt steeds korter, vooral als ze niet innoveren, stelt Toma. ‘Als je in de jaren zestig een bedrijf startte, ging dat gemiddeld 60 tot 75 jaar mee. Start je nu met een bedrijf, dan leeft dat gemiddeld hooguit twintig jaar! Continu je businessmodel aanpassen is echt een voorwaarde om te overleven. De organisatie van de toekomst? Een levend innovatie-ecosysteem dat zichzelf voortdurend weet aan te passen. Zoals een bos dat zich langzaam aanpast aan de klimaatverandering.’ Door: Paul Groothengel Bron: Management Executive

Het boek: De Corporate Startup

In plaats van zich als startups te gaan gedragen, zouden gevestigde bedrijven innovatieve ecosystemen moeten opzetten. Ecosystemen om de core business van het bedrijf te verbeteren en ecosystemen om nieuwe producten te ontwikkelen die in de toekomst winstgevend kunnen zijn. De Corporate Startup biedt tools en methodes voor gevestigde bedrijven om met duurzame innovatie aan de slag te gaan en daarnaast hun core business te blijven managen.

• Meer informatie over de Corporate Startup >>>