Innovatie is belangrijk om concurrerend te blijven. Maar hoe vergroot je de kans op succesvolle innovatie in familiebedrijven met hun vaak specifieke kenmerken? Een belangrijke stap is om, voordat het innovatieproces wordt gestart, te onderzoeken of het familiebedrijf bereid en in staat is te innoveren. Het RIFF-raamwerk helpt daarbij.
Innovatieprocessen kennen ruwweg twee fasen: innovatiegeneratie en innovatie-adoptie. De eerste fase resulteert in (voor het bedrijf) nieuwe of verbeterde producten, processen, systemen enzovoort, die in de adoptiefase worden geïntroduceerd en ingevoerd. In dit artikel focussen we op de adoptiefase.Complicerende factoren
Het invoeren van innovaties gaat gepaard met organisatieveranderingen. En verandering stuit, zoals bekend, op weerstand. In familiebedrijven ligt dit extra gecompliceerd. Weliswaar hebben familiebedrijven geen last van de formele, kortetermijngerichte eisen van (kapitaal)- markten die innovatie-adoptie vaak bemoeilijken, maar tegelijkertijd leidt de familie-invloed vaak tot het nastreven van niet-economische doelen, soms ten koste van winst, en een emotionele, inflexibele gehechtheid aan bestaande assets en strategieën. Het managen van die gevoeligheden en de persoonlijke, delicate relaties tussen familie en bedrijfsmedewerkers kan het innovatieproces aanzienlijk bemoeilijken. Om de kans op succes te vergroten, introduceren we hier het RIFF-raamwerk, ofwel Readiness for Innovation in Family Firms. Hiermee kunnen familiemanagers, voordat kostbare resources worden ingezet, onderzoeken in hoeverre het bedrijf een innovatie kan en wil adopteren, door te kijken naar de unieke complicerende factoren van familie-eigendom.RIFF-raamwerk
Innovation readiness in familiebedrijven verwijst naar de mate waarin de familie, het bedrijf en andere betrokkenen, individueel en collectief, een innovatie kunnen (bijv. dankzij technische knowhow) en willen (motivatie) adopteren. Conceptueel bestaat innovation readiness uit structurele en psychologische factoren. Structurele factoren zijn de basisbouwstenen om het hele adoptieproces te kunnen doorlopen. Ze zijn noodzakelijk, maar onvoldoende voor succes. Want ook psychologische factoren – de individuele en collectieve attitudes, overtuigingen en bedoelingen van de familie, individuele werknemers en het bedrijf – zijn bepalend.
Structurele factoren
Familiefactoren. Het innovatievermogen van familiebedrijven hangt allereerst nauw samen met de mate van eigendom, managementbetrokkenheid, invloed en macht van de familie om kernbeslissingen te nemen, topmanagementfuncties te (ver)vullen, en beleid en activiteiten te bepalen, waaronder innovatie en andere familiedoelen. Heeft de familie veel invloed, dan wordt het innovatievermogen sterk bepaald door de mate waarin zij de noodzaak tot innoveren ziet; de kloof ervaart tussen hoe de situatie is en zou kunnen zijn, de problemen en kansen. Bovendien is een gevoel van collectief commitment aan innovatie belangrijk: families die open, informele interactie over het bedrijf stimuleren, bijvoorbeeld tijdens familiediners, delen vaker dezelfde bedrijfsvisie. En dat bevordert de innovation readiness. Individuele factoren. Als innovatie wordt overwogen, moet de familiebedrijfsleiding zich afvragen: sluiten kennis, vaardigheden en vermogens van werknemers aan bij de (nieuwe) eisen die voortvloeien uit innovatie? Om de innovation readiness te bepalen zal die vraag objectief moeten worden beantwoord, ook voor capaciteiten van individuele familieleden! Wellicht moeten gespecialiseerde vaardigheden worden aangevuld, opgefrist of vernieuwd om innovaties te introduceren. Bedrijfsfactoren. De interne bedrijfsomgeving belemmert of bevordert het basisinnovatievermogen. Deze condities – expliciet gecreëerd via beleid, impliciet via normen – bepalen bijvoorbeeld hoe wordt omgegaan met het ter discussie stellen van huidige praktijken, tijd besteden aan niet-bewezen aanpakken of doorzetten bij problemen of stress door innovatie. Innovatie wordt vergemakkelijkt door verdeling van beslissingsbevoegdheden over managementlagen, het vermijden van overmatig toezicht, het voorkomen van barrières die werknemers en andere niet-familiestakeholders buitensluiten, en het tolereren van fouten bij experimenteren. Als de condities zijn onderzocht, moet de familiebedrijfsleiding een plan maken met een beoordeling van het huidige innovation readiness-niveau, de aanwezige organisatieresources en structurele obstakels, zoals een kenniskloof. In een eerlijke dialoog moet worden bepaald hoe ze de tekortkomingen goed gepland en gecoördineerd gaan aanpakken (bijv. met opleidingen).Psychologische factoren
Familiefactoren
De familiebedrijfsleiding zal geen commitment voelen als de innovatie niet als kans wordt gezien om een discrepantie aan te pakken tussen ‘hoe het is’ en ‘hoe het kan zijn’. Ook zal de familie niet-ontvankelijk zijn als de innovatie een dreiging inhoudt voor familiedoelen. Omgekeerd, ziet de familie voordelen (financieel of niet-financieel) en mogelijkheden om familiedoelen te bevorderen, dan zullen de leden manieren zoeken om het proces te bevorderen.Individuele factoren
Families en bedrijven innoveren via individuele en collectieve acties. Of niet-familieleden willen meedoen aan deze activiteiten, hangt af van twee individuele sentimenten. Ten eerste de waargenomen (zichtbare) steun en commitment van de familie aan de innovatie, die bijvoorbeeld blijkt uit concrete acties, formele en informele communicatie. Ten tweede innovatie-efficacy. Want ook al hebben individuen de benodigde kennis, vaardigheden en vermogens, hun persoonlijk vertrouwen dat ze daarmee de taak ook aankunnen blijft een cruciale ‘readiness’ -factor. Als dit vertrouwen ontbreekt, zullen ze activiteiten gaan mijden.Bedrijfsfactoren
Collectieve efficacy en collectief vertrouwen beïnvloeden de innovation readiness, eigenlijk vergelijkbaar met de hiervoor beschreven individuele factoren. Met dit verschil dat individuen groepssentimenten eerder zullen uiten dan individuele gevoelens. De gedeelde sentimenten zijn vooral cruciaal als voor succesvolle innovatie gezamenlijke, gecoördineerde inspanningen vereist zijn.
Collectieve efficacy is de overtuiging ‘we kunnen dit’. Collectief vertrouwen geeft aan dat de groep de acties van de bedrijfsleiding vertrouwt, omdat men ervan uitgaat dat de leiding verantwoordelijke innovaties voorstelt die het bedrijf positief zullen beïnvloeden. Vertrouwen ontstaat als men sterk gelooft dat bedoelingen oprecht zijn, dat de leiding werkelijk geeft om ieders welzijn en dat de familie ethisch en moreel handelt. Dit sentiment is belangrijk, omdat strategische initiatieven eerder worden geaccepteerd als individuen de beslissers vertrouwen. Juist in familiebedrijven is adequaat plannen, consequenties afwegen en feedbackmechanismen bieden belangrijk, om te voorkomen dat innovaties sceptisch worden beschouwd als ‘familiegericht’.
Stappen in de RIFF-beoordeling
Met kennis van deze structurele en psychologische factoren, is ook het beoordelen van de juiste factoren, op het juiste moment, een cruciaal aspect van innovation readiness. Immers, succesvolle innovatie-adoptie wordt beïnvloed door een accurate diagnose en aanpak van de juiste issues waar de familiebedrijfsleiding mee wordt geconfronteerd, op het juiste moment. Uit de literatuur blijkt dat innovatie-adoptie in verschillende fasen verloopt: initiatie, besluitvorming en experimenteren. De initiatiefase omvat activiteiten die samenhangen met het erkennen van de innovatienoodzaak en het voorstellen van specifieke innovaties voor adoptie. De besluitvormingsfase draait om het onderzoeken van de voorgestelde innovatie vanuit verschillende strategische perspectieven (technisch, financieel), uitmondend in de keuze voor een bepaald idee als gewenste oplossing, en de allocatie van resources. De experimenteerfase bestaat uit gebeurtenissen en acties voor proefgebruik van de innovatie, zodat deze kan uitgroeien tot een routineonderdeel van de organisatie. De opvolgende fasen zijn afgebeeld in kader ‘RIFF-beoordeling: fasen en factoren’, samen met kernfactoren die de familiebedrijfsleiding moet onderzoeken om inzicht te krijgen in de innovation readiness van het bedrijf.
