In deze bijdrage uit M&O, het Tijdschrift voor Management & Organisatie laten Reinier Mak, Bianca Groot en Ellen van den Haak zien hoe zij verkenden welke persoonlijke emoties en ervaringen leiderschap kan oproepen en hoe daarmee omgegaan wordt. Dit deden zij aan de hand van interviews en focusgroepen met zestig leiders van verandering. Zij waren ten tijde van het onderzoek zowel werkzaam bij kleine, middelgrote en grote bedrijven in de profit- en not-for-profitsector.
Naar de persoonlijke ervaringen van mensen die veranderingen leiden, blijkt weinig onderzoek te zijn gedaan. Dit gegeven was de aanleiding om te onderzoeken wat er bij change leaders gebeurt tijdens de veranderingsprocessen die ze aansturen. Hoe gaan ze om met twijfels, eenzaamheid, ongeduld en allerlei andere emoties?
Onderzoeksopzet
In 2022 werden change leaders in het netwerk van ons bureau uitgenodigd om in gesprek te gaan over de manier waarop zij sturing geven aan veranderingsprocessen. Zestig leidinggevenden hebben deze uitnodiging geaccepteerd. Dat waren zowel directeuren van organisaties, verandermanagers en of leidinggevenden van divisies of afdelingen, als ook teamleiders en projectleiders. Deze leiders kwamen uit een dwarsdoorsnee van organisaties in de profiten not-for-profitsectoren, het maatschappelijk middenveld, de overheid en ngo’s. Ook de grootte van de organisaties varieerde: van organisaties met honderd medewerkers tot een bedrijf als DSM met dertigduizend medewerkers wereldwijd, waarvan tweeduizend in Nederland.
In september 2022 zijn dertig interviews en vier focusgroepen gehouden. Elke focusgroep had rond de acht deelnemers. De gesprekken duurden één tot anderhalf uur en de focusgroepen namen elk twee uur in beslag. In de gesprekken en de focusgroepen kwamen twee kernvragen aan de orde: Hoe ervaar jij persoonlijk het leidinggeven aan verandering? En wat betekent dit leiderschap voor jou? Van de gesprekken en de focusgroepen zijn verslagen gemaakt. Daarna is de input geclusterd naar thema’s. Op basis daarvan geven we in dit artikel aan wat ons is opgevallen en tot welke conclusies we zijn gekomen.
Als het jou raakt
Ten eerste weten de leiders hoe belangrijk het persoonlijke is in het leiden van een verandering. En ze vertellen ook over hun onderbuikgevoel: wat zit daar niet lekker, zowel positief als negatief. En hoe reageren ze daarop? Hun input geeft aan dat ze zich ervan bewust zijn dat je goed moet omgaan met wat je raakt; vanuit goede zelfzorg. Maar ook omdat wat een verandering leiden teweegbrengt, zich kan vertalen in gedrag dat ook contraproductieve effecten kan oproepen.
Het actie-reactiemechanisme is de zestig change leaders bekend. Of je daar de hele tijd mee bezig kunt zijn, verschilt per persoon. Bij allen is sterk ingebed dat je je persoonlijkheid niet zomaar omgooit, omdat dat toevallig beter uitkomt bij de verandering die je leidt. Gedrag dat voortkomt uit emotie kan verandering echter maken of breken. De kunst is om de onderliggende gevoelens te verkennen: wat voel ik en waarom, en wat maakt me boos, opstandig, verdrietig of enthousiast? Dan kan reactie vanuit kracht ontstaan. Zeker als die geworteld is in een sterk bewustzijn van wie je bent en hoe je kunt reageren.
Een relevant citaat van een van de leiders: ‘Evolutionair gezien hebben we een gedragsrepertoire en switchen we tussen gedragingen. Hoe stijlflexibeler je bent, hoe meer je wordt geaccepteerd als leider. En ervaring maakt dat je sneller intuïtief voelt wat wel en niet werkt.’
Niet dat elke reactie weloverwogen moet zijn. Sommigen zeggen dat je als change leader je emoties niet altijd hoeft te onderdrukken; een keer uit de heup schieten kan waardevol zijn. Maar het is wel belangrijk dat je aanspreekbaar bent als je dat schot hebt gelost. Dan ben je meteen een goed voorbeeld voor anderen.
Als aan je intenties wordt getwijfeld
Er zijn leiders die aangeven dat twijfel aan hun oprechte intenties en motivaties hen raakt, ook als ze die twijfel volstrekt onterecht vinden. Het gebeurt, waarbij niet zelden op de persoon wordt gespeeld, en alles wat je als change leader zegt, is multi- interpretabel. Zo merken de ondervraagden soms – als ze al iets te horen krijgen – dat medewerkers hun woorden totaal anders uitleggen dan bedoeld. De verwondering over die twijfel aan hun oprechte intenties is dan ook groot. Ze beseffen echter ook dat mensen die onder druk staan in verandertrajecten zwarte scenario’s kunnen bedenken. Die bespreken ze onder elkaar en in no-time is dat de ‘waarheid’ geworden. Speculeren is een gevaarlijk fenomeen, zeker in een cultuur waarin wantrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden overheerst.
Zoals een van de gesprekspartners zegt: ‘Probeer te voorkomen dat mensen verkeerde conclusies trekken. Het enthousiasme dat ik voel bij een verandering, delen veel mensen niet – dat moet ik niet vergeten. Velen zitten niet te wachten op verandering, liever hebben ze stabiliteit. Je moet bedenken dat er veel verschillende interpretaties van jouw woorden mogelijk zijn.’ Een ander vertelt: ‘Ik merk dat mensen niet zeggen wat ze denken. Dat ze niet geloven in een besluit, maar dat niet zeggen in besprekingen of tijdens de besluitvorming. En ook niet erna. Dus moet ik zeggen: “Uit je twijfel wanneer we een besluit nemen. Je kunt niet achteraf de afspraken gewoon niet uitvoeren.” Dat is soms lastig, want ook al sta ik oprecht open voor het andere geluid, dat betekent niet dat ze twijfels daadwerkelijk gaan uiten. Dat komt soms door de cultuur, soms door ervaringen met eerdere leiders. Het vergt een lange adem.’
Change leaders blijken haarfijn aan te voelen dat als mensen niets zeggen, dat niet betekent dat ze ergens stilzwijgend mee instemmen. Er bestaat eensgezindheid over de begrippen identiteit en imago: leiders moeten zuivere intenties hebben als zij zeggen iets belangrijk te vinden. Dat moeten ze ook uitstralen, non-verbaal en verbaal. Als leiders daarbij open staan voor feedback – simpelweg omdat niemand zonder fouten is – zijn ze geloofwaardig.
Als je niet begrepen wordt
Als change leader kun je – voor jezelf en naar je gevoel ook voor anderen – een logisch veranderverhaal hebben. Zoals een van de leiders zei: ‘En dan heb je soms toch te maken met onbegrip. Bijvoorbeeld bij mensen die zichzelf een grotere rol toedichten dan de verandering beoogt. Dat vraagt planning en geduld – zeker wanneer je mensen op een andere plek wilt zetten, bijvoorbeeld meer in hun kracht. Belangrijk is dan om tegelijkertijd de (werk)omgeving van die mensen mee te nemen; “voormasseren” van stakeholders is ook een cruciale vaardigheid. Als architect van verandering ben je in de lead. Vooral in de voorbereiding, waarin je risico’s in beeld kunt brengen en daarop anticipeert.’
Als je het vooral zakelijk moet houden
Een aantal leiders benoemt dat veranderingen vaak een al dan niet expliciet uitgangspunt kennen: laten we het vooral zakelijk houden. De focus ligt dan op de inhoud, op feiten en cijfers en op context en urgentie; niet op emoties. En dan zijn sommige leiders er ook nog heilig van overtuigd dat je bij verandering niet moet stilstaan bij het verleden, ook al heeft de verandering daar alles mee te maken. De verandering moet dan tot stand komen vanuit het puur zakelijke oogpunt ‘we zijn een bedrijf of organisatie’.
Uit de input komt duidelijk naar voren dat veel leiders het daar niet mee eens zijn. Want uiteindelijk kan dat niet; we nemen onszelf immers altijd mee in ons werk. Inclusief emotionele reacties op zakelijke besluiten en veranderingen. Inclusief onze uiteenlopende opvattingen en overtuigingen. Inclusief ervaringen en gebeurtenissen die diepgewortelde patronen in de organisatiecultuur hebben achtergelaten. En inclusief onze persoonlijke belangen die een zuivere discussie kunnen vertroebelen. Zoals gezegd, heb je ook met mensen te maken – en dus ook change leaders – die hogerop willen of simpelweg hun hachje willen redden (bijvoorbeeld uit financiële overwegingen). Emoties zorgen dan voor oneigenlijke argumenten. Kortom: er zijn talloze oorzaken voor reacties. En daar komt bovendien de bij verandering gebruikelijke stress en druk bij kijken die tot irritatie, onzekerheid en spanning kan leiden. Die weer een continue strijd in jezelf tot gevolg kunnen hebben.
De bewust of onbewust geaccepteerde manieren van omgaan met emoties in organisaties spelen altijd mee. We weten dat wat effect heeft op anderen ook effect heeft op jou en wat je als change leader tegenkomt. In verwaarloosde organisaties ben je als leidinggevende per definitie ‘niet te vertrouwen’. Ervaringen met (voorgaande) besturen, directies en managers kunnen hebben geleid tot een geïnstitutionaliseerd wantrouwen in de cultuur. Dat heeft niets met jou als persoon te maken, maar is pure projectie op mensen met sleutelposities zoals de jouwe, zeker als je in de lijn zit.
Een stap terug: leiden op afstand
Vaststaat dat bij het leiden van veranderingen dus emotionele en persoonlijke aspecten als onbegrip, eenzaamheid, belangenspelletjes of wantrouwen een rol spelen. Ze maken het analyseren van het ongemak dat je daarbij kunt ervaren noodzakelijk: waar komen die ongemakkelijke gevoelens precies vandaan? Een deelnemer: ‘Als leider moet je geregeld met afstand kijken naar de situatie en grote risico’s in kaart brengen. Wat is een bedreiging, wat zou er kunnen gebeuren en kunnen we daarop anticiperen? Zo maak ik het mijzelf gemakkelijk door twee tot drie stappen vooruit te denken. De ambitie om te richten is vaak groot. Juist wat betreft de empathie om te kijken “In welke organisatie zit ik en wat speelt hier?” gaat het vaak mis.’ Deze leider benadrukt het belang van analyseren: ben je in staat als een drone van bovenaf naar de hele situatie te kijken? Kun je je oordeel opschorten, empathie tonen en niet rücksichtslos doorgaan onder het mom van: laten we het vooral zakelijk houden?
Een andere aanpak die naar voren komt, wijst op het belang van ‘goed dealen met emoties’. Dit door jezelf klein te maken en begrip te tonen voor alle emoties van medewerkers. ‘Tijd en aandacht geven. Net zoveel sessies organiseren als mensen nodig hebben om door de verandercurve te gaan. Het is jouw taak ze er doorheen te helpen.’ Wat hier helpt, is dus het aloude adagium: eerst begrijpen, dan begrepen worden.
Als je je kwetsbaar opstelt
‘Onze’ zestig leiders brachten ook het ‘je kwetsbaar (durven) opstellen’ in; persoonlijker wordt het niet. Iedereen vult dat op de eigen manier in. De een vindt een fout toegeven al te veel gezichtsverlies, een ander deelt uitgebreid zijn of haar worstelingen met een verandering. De leiders associëren kwetsbaarheid altijd met menselijkheid. En toch blijkt dat je positie als change leader er ‘automatisch’ voor kan zorgen dat mensen je niet benaderen – hoe open je je ook opstelt.
Een paar citaten: ‘Vaak is de gedachte: als we een structuur neerzetten, dan komen we er wel. Maar verandering gaat over dieperliggende factoren dan structuur. Bijvoorbeeld: analyseren waarom we zijn waar we zijn. Of durven erkennen voor jezelf: ik heb ook niet alle antwoorden. Doen alsof je die wel hebt, gebeurt vaak uit angst voor je reputatie.’ En ander vult aan: ‘Je moet je menselijke gezicht laten zien. Luisteren. Met tijd en aandacht. Dat gebeurt niet altijd.’
En weer een andere deelnemer formuleert het als volgt: ‘Je moet een band opbouwen met de mensen in het verandertraject. Het is fijn als je mensen om je heen hebt die helpen om boven het maaiveld uit te kijken om te zien wanneer het veilig is. Het is belangrijk om beschikbaar te zijn, zodat mensen je kunnen benaderen. Je moet jezelf openstellen. Tegelijkertijd ben je de formele leider die mensen niet opzoeken, omdat je mening te bedreigend is. Zorg daarom dat je bij andere mensen – managers of leiders – terecht kunt, creëer een informeel circuit. Dat moet dan wel veilig zijn en geen roddelnest. Met zulke ventielen in het systeem kan de druk er af en toe vanaf.’
Als je je eenzaam voelt
Je kunt je als change leader soms eenzaam voelen, bijvoorbeeld als je ineens beseft dat jij de enige bent met zicht op de totale verandering. Hoe ga je daarmee om en wat laat je dan zien? Je bent immers ook maar een mens. En wat houd je achter om (zelf)vertrouwen en duidelijkheid uit te stralen? Dan heb je ‘innerlijk werk’ te doen – en daarbij kun je hulp organiseren.
Wat veroorzaakt eenzaamheid en wat doen onze zestig leiders ermee? Enkele citaten: ‘Ik ben de enige die het grotere plaatje, de lange termijn ziet’, ‘Het moeilijkste vind ik de eenzaamheid. Ik probeer te delen, maar het is toch zo: ik ben degene die het verst ziet, meest verantwoordelijk is’, ‘Mensen kijken naar jou met al hun onzekerheid en onduidelijkheid. Jij bent toch de rots waaraan iedereen zich vastklampt. Je moet dan sterk zijn, maar hoeft niet te doen alsof alles zo van je afglijdt. Dit kost wel veel energie’, en: ‘Ik ga altijd naar medewerkers als ik me eenzaam voel. Die herinneren me eraan waarom ik het doe.’
Anderen vullen aan: ‘Leiderschap heeft per definitie iets eenzaams. Dus heb je als verandermanager een vertrouwde omgeving nodig. Zo’n omgeving bouw je niet op als je in een verandering zit. Ik heb een collega met wie ik veel heb samengewerkt in het verleden. Die zoek ik op, daar kan ik mijn ei kwijt. Hij geeft goed advies, omdat hij snapt wat ik doe. Ik zoek ook wel eens iemand op van wie ik weet dat hij een eigenbelang heeft. Bij de eerste is het fijner, dat praat vrijer. Met die ander kan ook, zolang je het belang maar open en bloot neerlegt en er vertrouwen is. Je moet elkaar kennen, weten dat je beiden oprecht bent. En het gaat dan om mensen die je bij voorkeur durven tegenspreken.’ En ten slotte: ‘Ik deel veel met mijn eigen leidinggevenden en ben open naar het college van bestuur – voor zover dat kan. Soms is het eenzaam, maar onder aan de streep is het leuk! Bovendien geldt dat echte leiders zich bewijzen door de manier waarop ze met missers en tegenslagen omgaan.’
Persoonlijk verbinden versus het niet persoonlijk opvatten
Wat de leiders vertellen over je persoonlijk verbinden met de verandering en tegelijkertijd zorgen dat je zaken niet persoonlijk opvat, lijkt tegenstrijdig of op z’n minst een lastig dilemma. Het gaat in ieder geval om het vinden van een goede balans. Terwijl je soms jezelf in de strijd moet gooien, wat ook weer bepaalde gevoelens kan oproepen. ‘Dat kan een dilemma zijn: wel persoonlijke relaties aangaan, maar niet elke mening persoonlijk opvatten’, en: ‘De lastigste voor mij is: “Dat hebben we al geprobeerd”, dus cynisme en achterdocht door eerdere ervaringen. Ik moet dan eerst het vertrouwen terugwinnen en bouwen aan de relatie, voor ik met de verandering kan beginnen. Dat vraagt geduld.’ Een ander formuleert het aldus: ‘Ik stel me soms gewoon kwetsbaar op. Wij namen laatst bijvoorbeeld afscheid van een manager; ik heb toen openhartig verteld dat ik het daar moeilijk mee had. Dat vonden de medewerkers fijn. Vaak zien ze alleen jouw succesvolle kant – kordaat, energiek, altijd vol plannen – en gaan ze je als supermens zien. Maar dat bén je niet; je doet waarvoor je betaald wordt, zodat mensen zich aan je op kunnen trekken. Je moet vertrouwen uitstralen en veiligheid bieden, richting geven.’
Vooruit met de geit
De input van de zestig change leaders omvat zowel gevoelens van twijfel en ongeduld als van eigen veeleisendheid, die een valkuil kunnen zijn als je dezelfde eisen aan anderen stelt. Een interessant perspectief op verandering zorgt onherroepelijk voor onzekerheid, stelt een deelnemer: ‘Bij het regulier sturen en managen in de lijn zitten “schokdempers”, zoals regels en richtlijnen om onzekerheid op te vangen. In het managen van verandering haal je die juist weg.’ Een ander vult aan: ‘Omarm de chaos! Besef dat een veranderproces chaos nu eenmaal impliceert dat er onverwachte dingen gebeuren. Daarin moet je mensen meenemen en je moet ervoor zorgen dat ze daar ook plezier aan beleven. Dat geldt overigens ook voor jou als change leader.’
De zestig leiders ‘lijden’ ook aan twijfel: ‘Maak ik de juiste keuzes? Wat zijn de verwachtingen? Veel mensen zien dingen doordrukken en een krachtig ego als sterk leiderschap. Maar is dat wel zo? Ik zie ook te veel ego, en leidinggeven vanuit angst.’ En: ‘Soms moet je juist wél ingrijpen, want je kunt niet ruimte blijven geven als niemand verantwoordelijkheid neemt. Het is een voortdurend balanceren tussen verantwoordelijkheid bij anderen laten en zelf instappen.’
Andere leiders geven aan dat ze uit ongeduld en veeleisendheid kunnen gaan duwen: ‘Ik vind het moeilijk, omdat ik best veeleisend ben. Ik zie dat de rol van change leader op veel verschillende manieren wordt ingevuld – vaak mechanisch, op het proces. Bij mijn eigen verandering doe ik het allemaal: richting en inspiratie geven, het proces managen en genoeg van de inhoud weten – ik vraag dat van mezelf. Dat kan leiden tot ongeduld.’ Een andere deelnemer: ‘Bij dit alles is het belangrijk als leider reserves te houden. Ik heb zelf plezier als ik er met passie vol voor ga en alles geef, wat betreft uren en energie. Maar dat is ook gevaarlijk. Je moet zelf veerkracht behouden.’
Een andere factor veroorzaakt ook ongeduld: change leaders zijn vaak visionair en kunnen zich goed voorstellen waar de organisatie naartoe moet. Maar de mensen die de verandering moeten realiseren, kunnen dat soms niet. Dat dwingt je de visie om te zetten in kleine, voor iedereen behapbare, concrete stukken. Dat kan ongeduld voeden. Of zoals iemand, duidelijk wat ongeduldig, zei: ‘Het is toch leuk? Vooruit met de geit!’
Ben ik wel de juiste persoon?
Volgens een aantal leiders kan change leadership heel persoonlijk worden, als je de hand in eigen boezem steekt en je afvraagt: ‘Ben ik wel geschikt om deze verandering te leiden? Zijn daarvoor niet betere mensen in mijn organisatie of team?’ Dit zijn essentiële vragen, die change leaders zichzelf in de praktijk (te) weinig stellen. Doen ze dat wel, dan vraagt dat feedback van het team of juist van externe sleutelpersonen. Bij beursgenoteerde bedrijven let de raad van commissarissen hierop, maar executives doen dat zelf veel minder. Eigenlijk hoort het bij het goed hanteren van governanceregels om jezelf als change leader die vraag te stellen. Zoals iemand het verwoordt: ‘Het is een misvatting dat je, als je een verandering bedacht hebt, deze ook kunt leiden.’
Een ander: ‘Wat ik lastig vind om in te schatten is: wie ben jezelf? En niet eens: wat is je rol? Maar wat straal je als verandermanager, leidinggevende uit? Ik weet hoe dat bij mij werkt en wat het effect is. Maar ik weet niet of die uitstraling cruciaal is voor een verandering,. Je moet senioriteit, rust en vertrouwen uitstralen, weten waarover je het hebt, zodat mensen zich sneller willen committeren. Maar ik heb ook weleens gezegd: “Ik wil het wel gaan doen, maar ben jij er dan bij?” Dus ik heb die vraag gesteld vanuit vertrouwen.’ Hij voegt daaraan toe: ‘Je rol kan verschillen per context. Ik heb sessies gehad waarin ik amper wat deed. Bijvoorbeeld bij een verhuizing: flipovers opgehangen en mensen hun gang laten gaan bij vraagstukken als: wat nemen we mee en wat laten we hier? Was ook prima, want er gebeurde genoeg.’
Het niet persoonlijk opvatten: hoe doe je dat?
Een ander aspect dat aan de orde komt, is: hoe zorg je dat bepaalde negatieve gebeurtenissen je niet raken? En kan dat eigenlijk wel? Hoe nuttig is een soort anti-aanbaklaag? Een voorbeeld: een bedrijfsdirecteur informeert de ondernemingsraad over een komende herstructurering, inclusief verzelfstandiging van een winstgevend onderdeel. Hijzelf wordt directeur bij dat nieuwe bedrijf. Een or-lid merkt op dat hij al jaren geleden van collega’s hoorde dat als deze directeur met dat onderdeel ‘op de loop zou gaan’, je moest oppassen. Dit raakt de directeur en hij reageert boos. De perceptie is: hij voelt zich aangesproken.
Bij verandering gaat het vaak om dingen niet persoonlijk nemen als mensen emotioneel op je reageren. Persoonlijke kenmerken van betrokkenen triggeren die reacties in specifieke situaties. In het voorbeeld gaat het om een extravert or-lid dat geen blad voor de mond neemt en een directeur die twijfel aan zijn intenties ervaart, dat onterecht vindt en daarom in woede ontsteekt.
Wat kun je doen?
Wat onze leiders vertellen, biedt ook aanknopingspunten voor anderen in het omgaan met (eigen) emotionele ongemakken bij het leiden van veranderingsprocessen. Belangrijk is vooral wat leiders in het dagelijkse werk kunnen doen, zoals het ‘goede gesprek’ durven aangaan en verbinding maken. Misschien zorgt dat voor een spannend ‘ongemak’, maar het is ook buitengewoon nuttig en behulpzaam. En daarbij helpen vragen voor de dialoog met relevante mensen in de omgeving. De antwoorden geven aan wat je ‘person effect’ is en waar je dus aan kunt werken.
Voor dat goede gesprek denken we aan vragen als:
- Hoe benaderbaar ben ik voor jou?
- Vind je dat ik goed luister? Wat kan ik daarin verbeteren? Wat is het effect op jou?
- Voeren we in dit team of deze organisatie gesprekken die er werkelijk toe doen?
- Welke verbinding ervaar je met mij en hoe zou je die graag willen zien?
- Ervaar je plezier in onze samenwerking? Wat helpt daarin wel en niet? Hoe beïnvloedt dat jou, en onze groei en ontwikkeling?
- Wat mis je in onze dialogen?
- Wanneer zie je mij als leider relaties ondergeschikt maken aan het resultaat?
- Welke strijd voeren wij mogelijk samen nog? En wat heb je hierbij van mij nodig?
Tot besluit
In het dertigjarig bestaan van ons bureau hebben we met change leaders van allerlei pluimage gewerkt. Hoe kijken wij naar wat deze zestig leiders ons vertellen, wat valt daarin op?
- Allereerst de grote openheid van de gesprekspartners; iets wat niet vanzelfsprekend is. Stilstaan bij wat een verandering leiden persoonlijk met je doet en wat het effect van je gedrag is op iemand anders, is echter wel een must. Zonder die goede verbinding wordt het met de resultaten ook niks.
- Er is herkenning en er heerst eenduidigheid over wat er speelt in veranderingsprocessen, ongeacht geslacht, leeftijd of ervaring.
- Een ‘one size fits all’ voor omgaan met (emotionele) ongemakken is er niet. Zoveel leiders, zoveel manieren om ermee om te gaan.
- Niemand komt met: ‘Ik volg model A of theorie B.’ Iedereen houdt het bij zichzelf, wetend dat de eigen persoonlijkheid en wat bij je past het belangrijkst zijn.
- Uiteraard worden er wel modellen gebruikt, maar dan meer om processen te begrijpen. Zoals de vijf fasen van rouw, waar mensen (volgens Kübler-Ross) doorheen gaan bij een verlies.
- Tegelijkertijd: de balans is wiebelig tussen wat je als change leader graag wilt doen, omdat dat bij je past (‘Vooruit met de geit!’), en het besef dat dat niet altijd kan, omdat zoiets niet goed valt en de verandering niet helpt.
- Daarmee tonen de leiders van verandering zonder uitzondering sensitiviteit voor de context en mensen om zich heen.
- Benadrukt wordt dat change leadership dé taak is van leiders in organisaties. Dit valt dus niet uit te besteden aan een veranderteam, een extern ingevlogen verandermanager of een bureau. Ook al willen leiders of andere betrokkenen dat in veel gevallen wel, omdat zij de verandering zien als iets dat volstrekt buiten henzelf om gebeurt.
- Change leadership wordt over het algemeen gezien als een topprioriteit, zo blijkt ook uit eerdere klantenevaluaties, of de verandering nu goed of minder goed is verlopen.
- Het zal duidelijk zijn dat voor ons geldt: zonder change leaders geen change. En op basis van wat uit het onderzoek naar voren is gekomen, kan met nog meer zekerheid worden gesteld dat wat er gebeurt tijdens de fasen van het veranderingsproces, ook de change leader raakt. Dat vraagt nadrukkelijk om reflectie op de rol van de change leader en de ervaren emoties en ongemakken.
Bron: M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie
Door: Reinier Mak, Bianca Groot en Ellen van den Haak
Drs. R. Mak is specialist organisatieverandering, communicatie en leiderschapsontwikkeling bij Involve te Woerden. B. Groot en E. van den Haak waren ten tijde van het schrijven van dit artikel eveneens werkzaam bij Involve te Woerden.
