Bij advieswerk in verwaarloosde organisaties wordt de adviseur in eerste instantie als expert geconsulteerd. Dit is een valkuil, want vaak wil de ‘patiënt’ de diagnose ‘verwaarloosd’ niet horen. Immers de hoogste leiding draagt hier verantwoordelijkheid. Dit is niet hetzelfde als ‘schuld’; verwaarlozing is een systemisch verschijnsel. Wel dient de top bij contractering van de opdracht bereid te zijn naar de werkelijkheid te kijken en hier vervolgens verandering in te brengen. En vervolgens onvoorwaardelijk steun te bieden aan eigen operationele leiding.
De adviseur begeleidt de organisatieleden, met de lijn in the lead bij het onderzoeken en duiden van hun werkelijkheid van het leren interveniëren voor gezondmaking. Het is dus niet de adviseur zelf die de diagnose stelt, maar hij reikt een methode van organisatieontwikkeling aan waar de diagnose een stap in vormt.
Hoofdlijnen van het adviesproces in verwaarloosde organisaties
Voorwaarden voor herstel vastleggen
Contractueel vastleggen van de voorwaarden voor herstel. In feite is dit de interventie om de verwaarlozing te laten stoppen om de aandacht te kunnen gaan richten op het inlopen van de achterstanden. Tegelijkertijd contracteert de adviseur dat de hoogste leiding steun zal bieden aan de organisatieleden bij het normaliseren. Het derde element is het commitment om in te grijpen wanneer de verwaarlozing weer de kop opsteekt. Lees: wanneer de oude patronen terugkeren en de aandacht uitgaat naar andere zaken dan het herstel. Vooral wanneer de aandacht voor mensen en menselijk gedrag wegraakt.
Introductie interventiemethode
De methode van interveniëren introduceren en contracteren dat de methode in de hele organisatie zal worden gehanteerd. Dit doet de adviseur door middel van kennisinterventies, door te begeleiden in de praktijk en door voorbeeldgedrag te laten zien. De adviseur is minimaal gedurende een hele leercyclus beschikbaar en nabij in de organisatie.
Lees ook:
Wat er gebeurt in verwaarloosde teams
Betekenisgeving
Taal en betekenis geven aan de vraagstukken door middel van de theorie van de verwaarloosde organisatie. Dit vindt gedurende het gehele proces van interveniëren plaats. Bij het begin is het vooral de adviseur die de taal aanreikt en duiding geeft aan de verschijnselen. Hij spreekt de taal en verwijst naar relevante literatuur. Geleidelijk nemen de organisatieleden dit over, gaan met elkaar in gesprek en reflecteren op hun handelen met behulp van de veranderkundige begrippen en inzichten.
Schaalgrootte bepalen
De schaalgrootte van interveniëren bepalen. Deze kwestie speelt in grotere organisaties: gaan we de methode van interveniëren in de gehele organisatie tegelijkertijd toepassen? Wat vraagt dit aan begeleiding en kunnen we dit als organisatie aan? Een andere variabele is de ernst en de duur van verwaarlozing: waar beginnen we eerst?
Nabije begeleiding hoger management
Nabije begeleiding bieden aan het hoger management, selectief de diepte in met operationele leiding en hun medewerkers. Dit doet de adviseur persoonlijk, al of niet met een team van bekwame collega’s, gedurende de eerste leercyclus van organisatieontwikkeling in de hele organisatie of in de onderdelen die als eerste gekozen zijn.
Metabegeleiding en coaching
Metabegeleiding van het hoger management en coachen van intern begeleiders. De adviseur gaat in de tweede en derde leercyclus van de organisatieontwikkeling naar de rol van mentor en coach, letterlijk de bekwamere ander. De adviseur houdt wel contact met de werkelijkheid door zelf een kleiner of weerbarstiger onderdeel of team te begeleiden.
Overdracht en vinger aan de pold
Overdracht van de methode van organisatieontwikkeling aan de lijn, ‘vinger aan de pols’ houden. De ervaring leert dat de adviseur na drie leercycli de begeleiding in zijn geheel kan overdragen aan de lijn en de intern begeleiders. Wel contracteert de adviseur zich bereikbaar en beschikbaar te zijn wanneer dat nodig is. Deze rol is vergelijkbaar met een hulplijn of chatservice. Hij weet immers veel van de organisatie, kent de historie en kan vanuit die context meedenken wanneer vraagstukken opdoemen met bijvoorbeeld nieuwe leden van directie of bestuur die zich afvragen wat er in deze organisatie heeft gespeeld. Dit kan ook inhouden dat de adviseur gerust kan stellen door te wijzen op kenmerken die destijds kritieke indicatoren waren en het verschil te benoemen met hoe er nu met probleemgedrag wordt omgegaan. Het is zorgelijker wanneer het stil blijft op de lijn.
Door: Joost Kampen
Bron: Advieswerk in verwaarloosde organisatie
