Hoewel het collectief en daarmee op consensus gerichte beslis- en leerprocessen van belang zijn in een Lean-organisatie, is het niet zo dat het individu onbelangrijk is. Integendeel, persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie zijn belangrijke principes van Lean leiderschap voor zowel de Lean leider als de medewerkers. Het kritisch naar jezelf kijken en vooral naar je rol in het proces, staat in de Japanse cultuur bekend als hansei (zelfbegrip is de eerste stap naar verbetering).
Inhoudsopgave
Principes van hansei
- Ken jezelf.
De Lean leider weet heel goed wat zijn eigen (on)bekwaamheden en talenten zijn, onder andere omdat hij openstaat voor kritiek en (360 graden-)feedback en zich laat uitdagen door mee te doen aan verbeterassessments. Een Lean leider is in staat om zeer kritisch naar zichzelf te kijken. - Definieer persoonlijk succes.
Een Lean leider heeft zijn werkgerelateerde en persoonlijke doelen gedefinieerd. - Zoek persoonlijke ontwikkeling.
Een Lean leider kent zichzelf en heeft een plan ontwikkeld om zijn doelen te halen. Het bijzondere is dat hij zichzelf ontwikkelt door leerprocessen in de organisatie te faciliteren, om daarmee vooral anderen te (helpen) ontwikkelen.
Diepgewortelde zelfreflectie
In Japanse organisaties is het ook vrij normaal om hansei te vereisen van medewerkers, vooral wanneer fouten zijn ontdekt, waarbij het hogere management publiekelijk de schuld op zich neemt. Voorbeelden hiervan zijn de buiging en verontschuldiging in 2010 van Toyota’s CEO Akio Toyoda naar aanleiding van veiligheidsgerelateerde terugroepacties, de buiging van het topmanagement van Sony na het bekend worden van beveiligingslekken van het PlayStation Network in 2011, en de buiging in 2016 op een persconferentie door het topmanagement van Mitsubishi nadat bekend werd dat ook Mitsubishi met emissiecijfers had gesjoemeld. Dit is geen toneelspel, maar onderdeel van diepgewortelde zelfreflectie (hansei).
In het algemeen wordt er bij bijvoorbeeld Toyota weinig aandacht geschonken aan hansei, omdat het iets is wat automatisch verloopt. Het is ingebakken in de cultuur en wordt vaak onbewust uitgevoerd na elke fase in het verbeterproces, als vast onderdeel van kaizen. Hierbij gaat het om intellectuele en emotionele reflectie over de eigen rol in het proces. Zodra een betrokkene aangeeft dat er geen problemen waren in een bepaald project, zal hij eraan herinnerd worden dat ‘no problem is a problem’, dat hij niet objectief en kritisch genoeg heeft geëvalueerd.
Stoppen met hansei is stoppen met leren
Stoppen met hansei betekent ook stoppen met leren. Met hansei is men nooit overtuigd van zijn eigen superioriteit, en ervaart men altijd meer mogelijkheden voor verdere verbetering. Tenslotte weet elke Lean leider dat hansei zonder daaropvolgende actie slechts een retrospectieve zelfevaluatie oplevert.
Hansei houdt ook in dat nederigheid en bescheidenheid wordt betracht bij successen. Door hansei kan Lean leiderschap ook worden gekenmerkt door nederigheid, commitment, het tonen van het juiste voorbeeldgedrag en het hebben van respect voor de medewerkers. De Lean leider is keihard voor het juist uitvoeren van het (verbeter)proces en voor zichzelf, maar redelijk zacht voor zijn medewerkers.
Bron: Lean leiderschap
Door: Marcel van Assen
