Supply chains worden steeds langer, internationaler en complexer en zijn daardoor nauwelijks nog overzichtelijk te noemen. Toch is dat overzicht juist nu belangrijker dan ooit. Geen bedrijf is een eiland en niemand wint in z’n eentje. Of je het nu leuk vindt of niet, je bent afhankelijk van je ketenpartners en deze afhankelijkheid kun je maar beter in je voordeel benutten. Dat vergt een effectief samenspel met leveranciers, toeleveranciers, retailers en consumenten. Hoe organiseer je dat? Wie is die wonderman of -vrouw die dat aanstuurt? En wat levert het op? Het geheim: denken en handelen als een regisseur.
Ken je keten, win de slag
Het zijn volledig andere bedrijven met volledig andere doelstellingen, toch zijn ze ieder op hun eigen manier bijzondere succesvol: bol.com, Tony’s Chocolonely, ASML, Technische Unie en McDonald’s. Hun belangrijkste overeenkomst? Ze hebben een uitstekend inzicht in hun keten en werken nauw samen met ketenpartners. Op die manier creëren ze waarde en onderscheiden ze zich van concurrenten op bijvoorbeeld snelheid, duurzaamheid of innovatiekracht. Je kunt er honderden theorieën op naslaan maar als je om je heen kijkt is het duidelijk: in de snel veranderende, internationaal georiënteerde wereld van vandaag, vindt concurrentie niet zozeer plaats tussen bedrijven, maar tussen ketens. De keten die het best in staat is om klantwaarde te creëren en tijdig inspeelt op marktveranderingen, heeft het grootste concurrentievoordeel.
Extra aandacht duurzaamheid
Een ontwikkeling die de noodzaak tot ketensamenwerking snel vergroot, is het vergrootglas op maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid. In een paar jaar tijd is verantwoord ondernemerschap van een ‘extraatje’ veranderd in een basisvoorwaarde waar bedrijven steeds vaker op beoordeeld worden. In 2019 vond 70% van de Nederlandse bevolking dat bedrijven in grote mate een bijdrage moeten leveren aan onze maatschappij en ons milieu, aldus onderzoek door Motivaction. Tegelijkertijd heeft slechts 12% ook vertrouwen in de goede bedoelingen van bedrijven op dit vlak.
Bedrijven hebben steeds vaker expliciete duurzaamheidsdoelstellingen. Toch blijkt het in veel gevallen lastig om deze waar te maken, omdat ketens zo lang en onoverzichtelijk zijn. Chocolademerk Tony’s Chocolonely wil ervoor zorgen dat alle chocolade in de wereld slaafvrij wordt, dus niet alleen hun eigen chocolade. Dat is een hele uitdaging, want wereldwijd wordt bijna alle cacao op een grote anonieme hoop gegooid: de internationale termijnmarkt. Daar kopen de grote chocoladeproducenten hun cacao in. Er is geen directe relatie met de boeren en daardoor is er ook weinig oog voor wat er achter die berg gebeurt. Tony’s Chocolonely kijkt wél achter die anonieme berg en heeft de afgelopen jaren laten zien dat het mogelijk is om slaafvrije chocolade te maken.
Je kunt als bedrijf niet in je eentje duurzaam zijn, de hele keten speelt daarin een rol: van grondstof en productie tot verkoop en recycling van het eindproduct. Kan een bedrijf laten zien dat het zicht heeft op duurzaamheid in zijn keten en dat het hier ook invloed op uitoefent, dan schept dat vertrouwen bij de consument en komen zelfs nieuwe klantengroepen in beeld. Het kan een enorm concurrentievoordeel zijn, zowel in consumentenmarkten als in b2b. Bovendien groeit bij consumenten voorzichtig de bereidheid om voor duurzaamheid extra te betalen.
Geen controle maar regie
Soms zeggen mensen: maar je kunt toch niet álles overzien? Dat klopt. Er is dan ook een groot verschil tussen controle en regie. Het controleren van een keten vanuit één dominante partij is niet aan te bevelen en kan zelfs contraproductief zijn. Als bijvoorbeeld een supermarkt eenzijdig afdwingt tegen welke condities leveranciers zaken mogen doen, zonder rekening te houden met hun belangen, verslechtert dat de relatie in de keten en zal de leverancier zich voornamelijk richten op de gestelde eisen maar geen reden hebben om iets extra’s te doen. Daardoor neemt het lange termijn verbeterpotentieel en dus de waarde over de hele keten per saldo af.
Wat is regie dan wél? Regie is gebaseerd op het besef dat je de beste resultaten behaalt door samen te werken aan gemeenschappelijke doelstellingen en door rekening te houden met verschillende stakeholders. Centraal staat de eindklant; degene waarvoor je samenwerkt aan een optimaal aanbod. Een tevreden en betrokken klant is loyaler, zal op termijn dus meer afnemen en kan optreden als ambassadeur richting andere potentiële klanten. Bovendien zorgt een goed contact met klanten voor input waarmee je producten of diensten kunt verbeteren. Om dat waar te maken, werk je samen met leveranciers; samen met hen kun je operationele processen optimaliseren, de kwaliteit van producten verbeteren en zelfs nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Leveranciers zijn ook een bron van kennis, informatie en contacten. In tijden van nood of schaarste zullen betrokken leveranciers jouw bedrijf als eerste willen helpen en beleveren.
Regie gaat dus niet over controleren of afdwingen, het gaat erover dat je samenwerkt aan gemeenschappelijke doelen en dat je daar vanuit overtuiging allemaal op je eigen manier aan bijdraagt. Dat vergt wél dat iemand dat contact en die samenwerking faciliteert: de regisseur van waarde.
Wie is de ideale regisseur van waarde?
Supply chain management houdt zich bezig met planning, inkoop, productie en logistiek. Wat uniek is aan deze functie, is dat supply chain management horizontale processen aanstuurt die per definitie over meerdere schakels lopen. De bedrijfsdoelstellingen en commerciële doelstellingen moeten vertaald worden naar de operationele processen, zodat klanten krijgen wat hen beloofd is. De supply chain manager heeft daarbij vaak te maken met verschillende partijen en belangen, zowel intern als extern. Hij of zij is gewend om trade-offs te maken en te onderzoeken wat een optimale oplossing is voor elke situatie. Het interview met McDonald’s in ons boek Regisseer de keten geeft daarvan een prachtig voorbeeld: er is een nieuwe mix voor softijs beschikbaar, waarmee ze sneller dezelfde kwaliteit kunnen maken. Die is alleen wel duurder. Wat weegt dan zwaarder: snelheid of kosten? Zulke afwegingen maakt een supply chain manager elke dag, in nauwe samenspraak met collega’s van de commercie, met finance, met leveranciers en met afnemers.
De rol van supply chain management strekt zich steeds vaker ook uit voorbij de functionele invulling. Het is in essentie een strategische managementfilosofie die klantwaarde centraal stelt en een balans nastreeft tussen waardecreatie aan de ene kant en efficiëntie aan de andere kant. Supply chain management treedt in deze strategische rol op als de regisseur van waarde die de horizontale dialoog faciliteert en ervoor zorgt dat activiteiten van verschillende functies en partijen optimaal op elkaar aansluiten en elkaar versterken: alignment. In grotere bedrijven zie je daarom vaak dat deze strategische rol op directieniveau wordt belegd. In kleinere bedrijven combineert de supply chain manager vaak het functionele en strategische perspectief.
Wat maakt een goede regisseur?
Deze regisseursrol stelt hoge eisen aan de persoon in kwestie, die moet beschikken over passende leiderschapskwaliteiten. De gemeenschappelijke doelen geven hem of haar weliswaar de nodige legitimiteit, maar technisch gezien heeft deze persoon geen hiërarchische zeggenschap over veel personen waarmee wordt samengewerkt. Daarom is er een sterke noodzaak voor coachend, dienend en authentiek leiderschap. In het boek behandelen we bovendien verschillende instrumenten die zo’n leider daarbij kunnen helpen: kennis van handelingsmotivaties, de competentie om ‘wicked problems’ te ontrafelen en tips voor het beïnvloeden van stakeholders. De meest belangrijke tip is misschien nog wel: begin er alleen aan als je er zelf overtuigd bent van het nut en de mogelijkheid tot ketensamenwerking en als je van nature gericht bent op coachend en participatief leiderschap.
De externe keten aansturen
Hoe je de interne keten aanstuurt, bespraken we in deel 2 van dit drieluik. Veel van de instrumenten voor interne samenwerking zijn ook een uitstekend startpunt voor externe ketensamenwerking. Met name het vaststellen van de klantwaarde-drivers en supply chain drivers is zinvol. Op deze manier is te bepalen welke klantwaarde het meest gewaardeerd wordt en hoe de verschillende ketenpartners kunnen bijdragen aan de realisatie daarvan. Door de manier waarop deze discussie plaatsvindt, komt ook helder naar boven wat mogelijk conflicterende inzichten zijn. Vervolgens geeft deze methodiek handvatten voor het bespreken van de trade-offs: je kunt niet alles even goed doen en alle drivers hangen met elkaar samen. Welke keuzes zijn in het beste gemeenschappelijke belang?
Voordat een bedrijf op deze manier met ketenpartners in gesprek gaat, is het zinvol dat het zichzelf eerst een aantal strategische vragen stelt:
- Hoe kan mijn bedrijf (meer) bijdragen aan de totale waarde in de keten?
- Waar zie ik mogelijkheden van ketenpartners om meer bij te dragen aan de totale waarde in de keten?
- Wat voor samenwerking (al dan niet strategisch) is er al met onze ketenpartners?
- Wat zijn de doelstellingen van de samenwerkingsverbanden?
- Welke instrumenten worden al gebruikt om de samenwerking te monitoren en de resultaten te meten?
- Wat willen we bereiken met een intensievere samenwerking?
- Op welke onderwerpen zien we de meeste kansen tot samenwerking?
- Met welke partijen willen we starten?
Moet je intern beginnen?
Volgt externe supply chain afstemming noodzakelijkerwijs op een ver ontwikkelde interne supply chain? Vanuit theoretisch oogpunt lijkt dat voor de hand te liggen. De uitspraak ‘binnen beginnen om buiten te winnen’ is velen bekend. Toch laat de praktijk zien dat het lang niet altijd nodig is om eerst intern met verschillende afdelingen tot een gezamenlijke supply chain strategie te komen. Soms kunnen twistpunten in de interne strategische dialoog zelfs een positieve impuls krijgen door eerst met enkele klanten in gesprek te gaan om zo de inzichten over klantwaarde van outside-in te benaderen en vorm te geven. Ook samenwerkingsverbanden met leveranciers kunnen een startpunt zijn om het proces intern meer te stroomlijnen.
Aan de slag
Een organisatie die waarde centraal stelt en werkelijk in staat is om samen te werken, behaalt een forse voorsprong op de concurrentie en boekt betere resultaten. Dat is in de eerste plaats mensenwerk. Elk mens in de keten, op elk niveau, is onderdeel van het succes van de moderne organisatie. Het aansturen daarvan is de taak van de CEO met als bondgenoot de regisseur van waarde. Met dit drieluik geven we je de belangrijkste basics van ketensamenwerking. Toch beseffen wij dat de praktijk vaak weerbarstig is. Helaas wachten bedrijven vaak te lang met ketensamenwerking, uit angst, of gewoon omdat ze niet goed weten waar te beginnen. Wil je zelf meer doen met ketensamenwerking, dan kan het boek Regisseer de keten je daarbij helpen. Hierin koppelen we de praktijk aan de theorie, delen we kennis, tips en tools en laten we succesvolle ketenpartijen aan het woord, zoals Signify, Technische Unie, McDonald’s, Stedin, Coop, bol.com, Fairphone, Disney en LEGO.
Door: Jack van der Veen, Michel van Buren
De wereld is VUCA geworden: volatile, uncertain, complex en ambiguous. Hoe houd je je bedrijf succesvol in zo’n wereld? Een ding is zeker: de klassieke, financieel gedreven en centraal aangestuurde manier van werken schiet tekort. Hoe kan het wel?
Het antwoord geven hoogleraar Jack van der Veen (evofenedex leerstoel Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit) en business consultant Michel van Buren (directeur BLMC) in hun boek Regisseer de keten.
Management Impact presenteert een serie exclusieve voorpublicaties van hun hand. Ze starten met een duiding van de belangrijkste trends, presenteren hierna de managementmethode die een antwoord biedt op deze ontwikkelingen en laten tot slot zien hoe je met andere partijen constructief kunt samenwerken om samen sterk te staan.
- Lees hier deel 1: De chaotische wereld biedt kansen voor ondernemende CEO’s
- Lees hier deel 2: Resultaten verbeteren start met ketensamenwerking
