Gwenda Nielen is majoor in het Nederlandse leger, socioloog, communicatiestrateeg en gezond kritisch over de waarde van procesmanagement. Eind november is ze een van de sprekers op het Jaarcongres Procesmanagement. ‘Ik probeer altijd te kijken naar mensen, naar hun gedrag. Je kunt een proces wel beschrijven, maar mensen moeten er vervolgens wel in meegaan.’
Als u Expeditie Robinson kijkt, dan kent u haar al: Gwenda Nielen is een van de zeven ‘Onbekende Nederlanders’ die meedoen aan het stoere maar Spartaanse overlevingsavontuur op een onbewoond eiland. Haar militaire training en ervaring – ze was eerder uitgezonden naar onder andere Afghanistan, Irak, Mali en Syrië – komt haar daarbij goed van pas. In het dagelijks leven is Nielen majoor, ze werkt als gedragsonderzoeker en adviseur bij het Kennis Centrum Communication & Engagement van de Koninklijke Landmacht.
Op 22 november zal ze spreken op het 13e Jaarcongres Procesmanagement. Het thema van haar congresbijdrage zal zijn wat ze al vele jaren ervaart bij Defensie: dat procesmanagers nog zoveel kunnen nastreven en nog zo mooi kunnen modelleren, maar dat de essentie is dat ze mensen moeten zien mee te krijgen in een gewenste gedragsverandering. En dan gaat het er, vindt Nielen, totaal niet om wat die mensen zeggen en beloven, maar zul je moeten weten wat hen nou werkelijk beweegt en motiveert.
‘Procesmanagers kunnen nog zoveel nastreven en mooie modellen maken, maar de essentie is dat ze mensen moeten zien mee te krijgen in een gewenste gedragsverandering.’
Waarom doen mensen wat ze doen?
Na haar opleiding bij de KMA kwam Nielen terecht bij de Geneeskundige Dienst van de Landmacht. Ze wilde eigenlijk ‘iets technisch doen’, maar kwam er al snel achter dat een technische baan bij de Landmacht vooral draait om het bijbestellen van materieel en het plannen van het onderhoud daarvan. Niet echt spannend dus. Nielen klom in de loop der jaren gestaag op in de hiërarchie van het leger en was ruim voor haar dertigste Plaatsvervangend Compagnies Commandant.
Toen ze op een missie was in Afghanistan, raakte ze onder de indruk van de potentiële kracht van ‘PSYOPS’, een afkorting die staat voor Psychological Operations. Dat vakgebied draait met name om het beïnvloeden van (groepen) mensen, bijvoorbeeld door communicatie, zodat het leger zijn ‘operationele doelstellingen’ makkelijker kan realiseren. Ze merkte al snel dat ze het gedrag van collega’s en van de groepen waarmee ze vanuit haar rol te maken kreeg, vanuit een sociologische invalshoek bekeek: ‘Waarom doen mensen wat ze doen? En wat betekent die kennis voor organisaties? Zoals voor de invulling van hun procesmanagement?’
Ze kreeg van haar werkgever de gelegenheid om fulltime sociologie te gaan studeren aan de UvA. Na het behalen van haar master sociologie (cum laude), werd ze geplaatst bij de Luchtmobiele Brigade. Nielen is, na bijna twintig jaar Defensie, zowel mentaal als fysiek goed getraind, ze is binnen het leger een van de weinige vrouwelijke officieren met een rode baret; die krijg je pas na een keiharde, zevenweekse opleiding tot luchtmobiel leidinggevende.
Groot verschil tussen zeggen en doen
Wat is haar huidige rol bij defensie? Nielen: ‘Als gedragsonderzoeker ben ik vooral bezig met allerlei vormen van strategische communicatie. Zowel intern, gericht op bedrijfsmatige processen, als extern; dan gaat het over menselijk gedrag in een operationele setting, dus als wij als leger op missie zijn in een gebied in Azië of Afrika. Als wij in zo’n gebied opereren, kijken we naar het gedrag van alle belanghebbenden. En dat doen we steeds meer op wetenschappelijke basis. Van nature zijn we als militairen gewend om te kijken naar de dreiging van agressoren. Maar we weten nu dat dat meestal onvoldoende is om een probleem of conflict op te lossen. De agressor is het onkruid dat je ziet, maar zelden of nooit de wortel.’
De agressor is het onkruid dat je ziet, maar zelden of nooit de wortel.
Gevraagd naar een voorbeeld, noemt ze de mensen die bermbommen leggen in Mali. ‘Voor de aanpak van dit probleem zoomen we niet alleen in op wie die bermbommen legt, hoe we de dader of daders kunnen vinden en hoe we ze kunnen stoppen; we kijken meer naar hoe we het meldgedrag van de Malinezen kunnen stimuleren, zodat de lokale overheid die bermbommen kan opruimen. En de bevolking meer vertrouwen krijgt in die lokale overheid.’ Daarbij is de rol van communicatie – in beeld, woord en daad – essentieel, vervolgt Nielen: ‘Als je met de bevolking in gesprek gaat, dan vind ik het nooit zo relevant wat mensen vinden, want dat zegt niks over wat ze feitelijk doen. We vinden gezond eten allemaal belangrijk, toch? Maar de meeste mensen eten niettemin behoorlijk ongezond. En veel mensen zeggen dat ze gelijkheid heel belangrijk vinden, maar stemmen ondertussen wel op partijen die dat niet hoog op de agenda hebben staan. We hebben vrijheid van meningsuiting hoog in het vaandel, totdat iemand met een standpunt komt dat tegengesteld is aan ons eigen standpunt. Kortom, bij veel mensen zit er veel licht tussen wat ze zeggen of vinden – en wat ze doen. Dat geldt overigens niet alleen voor de mensen die ik tegenkom in de missiegebieden waar ik werk, maar net zo goed voor werknemers in een organisatie. En enige cognitieve dissonantie is ook mijzelf niet vreemd.’
Strak van de processen
Het werk in het leger wordt sterk bepaald door processen en procedures, vertelt Nielen: ‘Maar ja, een proces is maar een proces. Procesmanagers willen altijd alles zo efficiënt mogelijk doen, doelen stellen en alle processtappen zo mooi mogelijk beschrijven. Ik probeer altijd te kijken naar mensen, naar hun gedrag. Je kunt een proces wel beschrijven of willen veranderen, maar mensen moeten er dan vervolgens wel in meegaan.’
Het leger is bij uitstek een organisatie die strak staat van de processen, schetst Nielen. Juist nu geeft dat extra veel problemen: ‘We hebben meer dan tien jaar flink moeten bezuinigen. Daarom waren processen binnen onze organisatie heel strak ingericht, met als focus om geld te besparen, om alles te controleren. Maar nu mogen we weer investeren. En dus moeten mensen veranderen. Dat wordt nu bemoeilijkt door al die processen. Voor iedere nieuwe activiteit of innovatie is wel weer een nieuw proces, een nieuwe regel of procedure opgetuigd. Dat is het gevaar voor iedere grote organisatie: processen worden heel makkelijk steeds complexer.’
Bij defensie is nu weer geld om te investeren. En dus moeten mensen veranderen. Dat wordt nu bemoeilijkt door al die processen.
Ze ziet in het leger veel meer procesbewakers dan procesmanagers: ‘Een procesbewaker is iemand die zich alleen verantwoordelijk voelt voor zijn of haar proces. Die redeneert: het moet gaan zoals het hoort, volgens de beschreven stappen. En iedereen moet meedoen, want daarvoor hebben ze getekend. En dús doen we het zo. Omdat veel processen zijn opgeknipt, zien mensen het grotere geheel niet meer. Daarbij, processen worden ingericht op ratio en efficiency, maar zo werkt ons menselijk brein helemaal niet. De meeste managers willen hun mensen meenemen in een proces en willen hun gedrag veranderen door met een heel rationeel verhaal te komen. Maar de meeste mensen houden helemaal niet van verandering. En als ze al iets doen omdat je het ze hebt opgelegd, voeren ze hun taak wel uit maar denken ze verder helemaal niet mee. Onvrede ligt dan al snel op de loer.’
Ik zie in het leger veel meer procesbewakers dan procesmanagers.
Miscommunicatie
Een van de basiselementen om het gedrag van mensen te kunnen beïnvloeden, is dat je je doelgroep kent. Nielen: ‘Veel leidinggevenden denken, bijvoorbeeld als ze een speech houden voor hun medewerkers, dat ze deze doelgroep heel goed kennen. Maar het begint er vaak al mee dat ze jargon gebruiken dat niet aansluit bij de doelgroep. Ze vertellen een verhaal dat ze zélf kwijt willen. Bij ons in het leger kom ik ook veel van die “zender-gedreven” presentaties tegen, op alle niveaus. Ze vissen met aas dat ze zelf lekker vinden, maar daar vang je geen vis mee! Je moet weten wat die vis lekker vindt, waarna je het juiste aas kunt gebruiken.’
Als je niet communiceert vanuit het perspectief van de doelgroep, dan bereik je nooit je doelstelling.
Ze komt, ter illustratie, terug op het eerdere voorbeeld van de Malinezen die bermbommen leggen: ‘We wilden dus stimuleren dat de lokale bevolking ons eerder meldt zodra ze vermoeden dat ergens een bermbom ligt. We kwamen erachter dat de busmaatschappij, om logische redenen, hier ook graag aan wilde meewerken. Zij wilden wel flyers verspreiden onder hun busreizigers. Men legde een Engelstalig tekstje voor die flyer voor aan een commandant. We hadden het woord bermbom vertaald met “mine”, want dat begrijpen ze. Dat is fout, zei die commandant, dat moet zijn “improvised explosive device”. Dat snapt dus niemand. Als je niet communiceert vanuit het perspectief van de doelgroep, dan bereik je nooit je doelstelling.’
De waarde van diepgaande interviews
Het vooraf onderzoeken van het gedrag van mensen is in procesmanagement essentieel, vervolgt Nielen. ‘Vanouds doen we binnen het leger veel kwantitatief onderzoek, maar dat is vooral beschrijvend van aard. Daar heb je weinig aan. Je kunt wel melden hoeveel soennieten er in een gebied leven, hoe vaak ze naar de moskee gaan en waar ze van leven; waarna dat wordt gekoppeld aan de stereotiepe kenmerken van soennieten. Maar een soenniet in Mali is heel anders dan een soenniet in Irak of Nederland. Daarom heb je veel meer aan kwalitatief onderzoek ter plaatse. Dat doet onze afdeling. Daarbij stellen we soms ogenschijnlijk rare vragen. Zoals: wat zou je doen als je nu een miljoen krijgt? De antwoorden daarop geven ons inzicht in de normen en waarden van mensen.’ Door uitgebreid met de lokale bevolking in gesprek te gaan, kun je ontdekken hoe de mensen echt denken en hoe groot de slaagkans voor een militaire missie eigenlijk is, vertelt Nielen. ‘Sommige collega’s vinden de input van deze kwalitatieve gesprekken wel moeilijk, want statistisch gezien kun je er niet zoveel mee. Dat laat maar weer zien dat we toch een ratiogestuurde organisatie zijn’, zegt Nielen.
Door uitgebreid met de lokale bevolking in gesprek te gaan, kun je ontdekken hoe de mensen echt denken en hoe groot de slaagkans voor een militaire missie werkelijk is.
Ander land, andere ethiek
Eenmaal op missie, blijft het voor Nederlandse militairen essentieel dat ze hun doelgroep, vaak bestaande uit allerlei lokale, elkaar soms rivaliserende groeperingen, goed kennen. Maar soms ontkom je er niet aan dat je toch uit een heel andere wereld komt, met een volstrekt andere ethiek waardoor je altijd vanuit een ander perspectief kijkt. De vraag is dan ook, aldus Nielen, of een Nederlands leger vanuit dat eigen, westerse perspectief, mag redeneren. ‘Want wat weten wij nou eigenlijk van hedendaagse oorlogsvoering? Het is ruim zeventig jaar geleden dat wij tegen een vijand vochten. En dat was er bovendien maar één… nu hebben we te maken met de digitale dimensie in een oorlog, met subversieve elementen binnen de eigen bevolking. En dan gaan wij ze vertellen wat zij moeten doen? Daar moet je erg mee oppassen’, zegt Nielen.
Ze geeft desgevraagd een voorbeeld hoezeer dat mis kan gaan: ‘Ik herinner me dat we in Afghanistan de lokale artillerie materieel gaven waarmee zij in hun achterland kritische doelen zouden kunnen uitschakelen. Denk aan een wapenopslag van de Taliban. Vervolgens gooiden zij met ons materieel een heel dorp plat. Met veel schade en enkele gewonden. Toen werden wij uiteraard boos, omdat dat niet de afspraak was. Maar zij begrepen onze woede niet. Zij redeneerden: iedereen in dat dorp is toch Taliban? Of ze nou 3 jaar oud zijn of 83. Ze begrepen werkelijk niet waar wij ons mee bemoeiden.’
Gedragswetenschap
Heeft Nielen achteraf, vanuit haar rol en gedragswetenschappelijke kennis, nog geprobeerd haar eigen legerleiding hiervan te laten leren? ‘Ja, maar dat was niet altijd een succes. We werkten toen onder de internationale vlag van de NAVO, ik had een buitenlandse commandant. Ik confronteerde hem met het gebombardeerde dorp en onze kwalijke rol daarin; ik vond dat wij medeverantwoordelijk waren voor dit drama, we hadden immers alleen maar vanuit ons eigen perspectief geredeneerd. Hij werd toen heel kwaad: ik sprak volgens hem alleen maar propaganda en moest zo snel mogelijk zijn kantoor uit. Mijn reactie? Ik werd daar alleen maar strijdlustiger van en heb via een omweg voor elkaar gekregen dat wij onze eigen coaches, die destijds de lokale militairen daar trainden, mochten trainen op het gebied van communicatie en invloed.’
Het is gek dat we met gedragswetenschap nog zo weinig doen. Dat geldt niet alleen voor ons leger, maar voor organisaties in het algemeen.
In zowel communicatie als verandermanagement is het drieluik kennis-houding-gedrag een bekende strategie: door iemand goed te informeren, kan zijn houding veranderen, wat leidt tot ander gedrag. Nielen refereert aan dit model om aan te geven dat veel mensen hier in haar ogen ten onrechte houvast aan ontlenen. ‘Veel organisaties informeren hun doelgroep en gaan vervolgens meten of ze een verandering zien in houding. Maar de uitkomst daarvan zegt mij nooit zoveel, het gaat om het gedrag van mensen. Het is gek dat we met gedragswetenschap nog zo weinig doen. Dat geldt niet alleen voor ons leger, maar voor organisaties in het algemeen.’
Bron: Sigma 3, 2018
Gwenda Nielen is een van de sprekers van het 13e Jaarcongres Procesmanagement,
22 november 2018, Burgers’ Zoo Arnhem
Bekijk hier het programma. Inschrijven doet u via deze link.
