Genderdiversiteit is een hot topic: in de media lees je bijna wekelijks een artikel over het onderwerp. Ook op de hr-afdelingen van steeds meer organisaties staat diversiteit op de agenda. In hoeverre dit ook bij hun bestuurders en toezichthouders het geval is, hangt vaak af van de interesse van individuen binnen bestuurskamers, en ook van de mate waarin zij overtuigd zijn van de noodzaak van het onderwerp. En laat ik maar meteen een knuppel in het hoenderhok gooien: je zult als organisatie alleen divers worden als dit streven gedragen en uitgedragen wordt door en vanuit het hoogste aanwezige orgaan. Anders blijft het een ‘hobby’ van hr, met weinig kans op impact.
Wat versta ik onder diversiteit?
Diversiteit betekent eigenlijk niets anders dan verscheidenheid. Op de werkvloer praten we over culturele diversiteit als het gaat om mensen met verschillende etnisch-culturele achtergronden, bij genderdiversiteit om de verhouding tussen mannen en vrouwen. Als we het breder bekijken, hebben we het over diversiteit binnen organisaties en teams als de mate waarin het personeelsbestand bestaat uit werknemers met een verschillende nationaliteit, geaardheid, geslacht (gender), leeftijd, geloofsovertuiging en (culturele) afkomst.
Eigenlijk zou je diversiteit nog een laag verder willen verdiepen, en ook zorgen voor de aanwezigheid van mensen die verschillend ‘denken en doen’. Dat staat volledig los van de eerdergenoemde kenmerken die ‘meer meetbaar’ zijn, want niet alle mannen of vrouwen denken en doen hetzelfde, en aangaande etniciteit is het maar de vraag met welke culturele
afkomst mensen zichzelf associëren.
Diversiteit op de werkvloer is de aanwezigheid van de mix aan verschillende medewerkers, wie ze zijn, maar ook hoe ze denken en doen.
Diversiteit duidt de gevarieerdheid van mensen, dat wil zeggen wie er in organisatieteams feitelijk op de stoelen zitt en. Inclusiviteit laat zien wat je met die diversiteit in de praktijk doet: kunnen medewerkers in hun ‘uniek- en anders-zijn’ op de werkvloer ook ‘zichzelf’ zijn?
Ik focus mij primair op genderdiversiteit, dus op de aanwezigheid van mannen én vrouwen op de werkvloer, maar eigenlijk zijn de adviezen toepasbaar op elke groep mensen die op dit moment een minderheid vormen in jouw organisatie. Wat overeenkomt is dat groepen die in de minderheid zijn over het algemeen niet vanzelf komen bovendrijven; daar moet je actief iets voor doen.
Van moeten naar willen
Met een bindend vrouwenquotum heeft de overheid genderdiversiteit opgelegd. Organisaties zullen deels dus wel diverser moeten worden. Veel interessanter is hoe we dat ‘moeten’ kunnen ombuigen naar ‘willen’, omdat dit veel motiverender en kansrijker is. Daarbij helpt het om je af te vragen: wat is het probleem dat we ermee oplossen, of wat is de winst die het ons gaat opleveren? De veranderingsbereidheid en de handelingssnelheid zullen namelijk afhangen van de aantoonbare urgentie en de grootte van de pijn of de winst, of in ieder geval de erkenning daarvan.
Er zijn verschillende redenen waarom je als organisatie divers wilt zijn of worden. Voor sommige organisaties is dat het gelijkheidsprincipe: overtuigd zijn van de noodzaak om mensen gelijke kansen te geven.
Genderdiversiteit: gelijke rechten
In de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens is vastgesteld dat mannen en vrouwen dezelfde rechten hebben, en binnen de Duurzame Ontwikkelingsdoelen (Sustainable Development Goals of sdgs) is het terugdringen van de verschillen binnen landen, in de breedste zin des woords, expliciet benoemd. Wat hier dicht tegenaan ligt is de wens voor ‘representatie’: de overtuiging dat een organisatie, of die nou maatschappelijk of commercieel is, in haar medewerkersbestand een afspiegeling moet zijn van de samenleving.
Als ik, van alle meetbare kenmerken, geslacht en etnische achtergrond er even uitlicht, zien we dat Nederland eind 2020 bijna 17,5 miljoen inwoners telde, waarvan ongeveer 50 procent vrouwen. Ruim vier miljoen Nederlanders (24,6 procent) hebben een migratieachtergrond (inwoners van wie ten minste één ouder buiten Nederland is geboren).
Voor een juiste afspiegeling van de samenleving zouden teams dus bij voorkeur gelijkelijk uit mannen en vrouwen moeten bestaan, en voor een kwart uit mensen met een migratieachtergrond. We weten dat dit nu bij lange na niet zo is.
Betere beslissingen en innovatiekracht
Naast het gelijkheidsprincipe zijn er ook vanuit een businesscasebenadering redenen om voorstander te zijn van diversiteit. Waar veel organisaties in het verleden, en deels nog steeds, grotendeels bestonden uit ‘homogene teams’, weten we ondertussen dat het samenbrengen van diverse perspectieven ertoe leidt dat vraagstukken vanuit verschillende hoeken worden bekeken, dat belangen beter worden meegenomen en afgewogen, en dat besluitvorming ‘ronder’ plaatsvindt, met betere beslissingen als resultaat.
Met een homogene groep van mensen, die op dezelfde manier naar de wereld kijken, is het praktisch onmogelijk om tot ‘inclusieve’, laat staan vernieuwende, ideeën te komen. bcg deed onderzoek naar de innovatiekracht van organisaties en concludeerde dat bedrijven met een bovengemiddelde diversiteit een substantieel groter deel van de omzet uit innovatie (45 procent van het totaal) genereerden dan bedrijven met een ondergemiddelde diversiteit (26 procent). Dit vertaalde zich in algehele betere financiële prestaties. Diversiteit leidt tot creatief teamwork en een hogere graad van het vinden van innovatieve oplossingen. Opgeteld levert het organisaties, naast betere resultaten, een groter vermogen op om zich aan te passen aan een veranderende omgeving.
Bron: Gelijkspel wint
Door: Leonie van Mierlo
