De vraag ‘Wat is er het afgelopen jaar vanuit het jaarplan gerealiseerd en wat is er niet gerealiseerd?’ is vaak niet eenvoudig te beantwoorden. Het verkrijgen van inzicht in de prestaties van de organisatie ten behoeve van het vaststellen van het leervermogen of van het opstellen van een jaarverslag, vereist dat alle benodigde informatie is verzameld. Dit blijkt in de praktijk een lastige en tijdrovende klus te zijn. Het eerste probleem schuilt in het structureel voeren van voortgangsgesprekken en de verslaglegging hiervan. Het tweede probleem schuilt in het verzamelen van managementinformatie inzake het jaarplan dat nodig is om deze gesprekken goed te kunnen voeren. Het opstellen van het jaarplan is om redenen als deze vaak geen inspirerend proces. Het wordt als een ritueel ervaren, en soms zelfs als een noodzakelijk kwaad. Wellicht herken je enkele knelpunten die hierbij een rol spelen:
- ontbreken van samenhang en consistentie in jaarplannen;
- onvoldoende focus;
- prestatie-indicatoren zijn geen refl ectie van de toekomst of praktijk;
- opstellen van het jaarplan is een individuele of interne activiteit;
- jaarplanproces is weinig inspirerend.
1 Ontbreken van samenhang en consistentie in jaarplannen
In bestaande jaarplannen ontbreekt het vaak aan een weergave waarin in één overzicht de missie, visie en strategie van de organisatie worden weergegeven. Het gevolg hiervan is dat het niet zelden ontbreekt aan samenhang met andere jaarplannen op het eigen managementniveau en consistentie met jaarplannen op hogere managementniveaus. Ook van een aantoonbaar samenhangende en consistente vertaling ervan naar prestatie-indicatoren, doelstellingen en acties is veelal geen sprake. Dit gemis leidt tot een aantal risico’s voor het realiseren van de strategie van de organisatie:
- Prestatie indicatoren vertegenwoordigen niet de strategische prioriteiten van de organisatie;
- De doelstellingen zijn onvoldoende realistisch;
- Hogere doelstellingen zijn niet consistent doorvertaald op alle managementniveaus;
- Resultaten of doelen en daaraan gekoppelde acties zijn niet met elkaar in balans.
Visuele of schematische weergaven van de samenhangen tussen strategische prioriteiten, doelstellingen op prestatie indicatoren en acties kunnen managers meer inzicht geven in de bijdrage van de organisatie of het organisatieonderdeel aan de realisatie van de strategie20, mits duidelijk en begrijpelijk over richting, resultaat en actie. Het in één duidelijk en uniform overzicht weergeven van richting, resultaten en uitvoering in de verschillende jaarplannen schept transparantie. Jaarplannen krijgen daardoor meer betekenis waardoor managers en medewerkers minder vaak zullen terugvallen op ad-hoc-keuzes en -acties.
2 Onvoldoende focus
In veel organisaties is vertaling van de strategie in jaarplannen uitgegroeid tot een overdaad aan inspanningen en heerst een gevoel van overbelasting omdat focus ontbreekt.
Oorzaak hiervan is vaak het ontbreken van een drieledig onderscheid tussen (1) stuurindicatoren, (2) verantwoordingsindicatoren en (3) algemene en uniform te monitoren basisinformatie. De meerwaarde van het werken met prestatie-indicatoren gaat hierdoor verloren. Bovendien blijkt uit onderzoek dat in organisaties gemiddeld meer dan 70% van de prestatie- indicatoren niet datgene meten wat vanuit de strategische focus gemeten zou moeten worden. Managers geven daardoor eigen interpretaties aan scores op prestatie -indicatoren en aan de definitie van prestatieindicatoren.
Deze interpretatie leidt niet altijd tot betrouwbare uitkomsten, terwijl deze gegevens de basis vormen voor de sturing aan de organisatie.
In figuur 2.1 wordt het (behulpzame) onderscheid weergegeven tussen stuur en verantwoordingsindicatoren en algemene prestatie-indicatoren. Door het indelen van de prestatie-indicatoren in deze drie gebieden wordt direct het volgende duidelijk:
- Waarop willen we echt strategisch sturen?
- Wat willen onze financiers en/of opdrachtgevers periodiek gerapporteerd zien?
- Waarover willen we uniforme afspraken maken inzake definitie, meetmethode en meetfrequentie binnen de gehele organisatie? Dit om te kunnen terugvallen op een kwantitatieve onderbouwing van mogelijke afwijkingen in de realisatie van de strategie.
3 Prestatie-indicatoren zijn geen reflectie van de toekomst of praktijk
Het is belangrijk dat organisaties niet alleen aandacht hebben voor metingen in het hier-en-nu, maar ook aandacht besteden aan wat in de toekomst moet worden gemeten. De volgende vragen dienen daarvoor te worden beantwoord:
- Hoe doet de organisatie het?
- Wat zijn de (toekomstige) factoren die van invloed zijn op de prestaties van de organisatie?
Daar komt bij dat het belang van de keuze van prestatie indicatoren voor de prestaties wordt onderschat. Het gevolg hiervan is dat prestatie-indicatoren worden ontwikkeld, die moeilijk meetbaar blijken of niet datgene meten wat noodzakelijk is. Tijdens het verbeteren van de prestatiemonitoring komen er ook vaak nieuwe prestatie -indicatoren bij, terwijl oude, minder passende prestatie-indicatoren doorgaans niet worden verwijderd. Managers worden hierdoor geconfronteerd met een overload aan data waarbij de vraag rijst: wat is relevant en wat is irrelevant? Het houden van overzicht, benodigd voor een effectieve sturing, wordt daardoor bemoeilijkt.
In de praktijk zie ik dat er met name aandacht is voor het kwantificeren van prestaties en het herontwerpen van prestatiemonitoring. Dit geldt zowel voor het stellen van doelen als voor de verantwoording. De cijfermatige verantwoording is soms dan ook onvoldoende en onvolledig. Voor het stellen van doelen is naast een cijfermatige doelstelling natuurlijk ook een beschrijving mogelijk van de gewenste situatie. De praktijk is vaak rijker dan de cijfers laten zien. Het mag dus ook anders! Een rijkere doelstellingsbeschrijving (de bedoeling) en verantwoording kunnen beter aansluiten bij de praktijk. In filmpjes en verhalen kunnen medewerkers en managers hun werk ook laten zien. Op deze wijze kan ook een geloofwaardig antwoord worden gegeven op de vraag of er goed gewerkt is. Vragen daarbij zijn: Wat heb ik gedaan? Waarom? Werkt het? Dit kan recht doen aan de veelheid aan doelen en waarden. Juist in situaties van innovatieve praktijken kan dit een eerste verantwoording zijn, welke direct voelbaar gemaakt is.23 Nap en Vos spreken daarbij over meer contextbased (tonen) dan evidence based (aantonen). In A3 online is het linken naar filmpjes en teksten daarom ook mogelijk gemaakt.
Ondanks deze twee ervaren knelpunten hanteren weinig organisaties een systematisch proces om ervoor te zorgen dat het strategieproces voortdurend onderwerp van reflectie is in relatie tot de veranderende omgeving en strategie.
4 Opstellen van het jaarplan is een individuele of interne activiteit
Het opstellen van een jaarplan wordt doorgaans niet als een teamactiviteit beschouwd. Er worden veelal uitgebreide formats gehanteerd, terwijl lang niet al het gevraagde door de opsteller als relevant wordt ervaren. Het opstellen van jaarplannen is daarmee specialistenwerk’ geworden, wat de betrokkenheid bij het ontwikkelen van een gezamenlijk gedragen plan niet bevordert.
Een gezamenlijke dialoog over de toekomst van de organisatie wordt vaak niet vooraf gevoerd. En dat is een gemis. Uit onderzoek blijkt namelijk dat een meer inclusieve en participatieve benadering leidt tot meer bekendheid, draagvlak en commitment ten aanzien van de gemaakte afspraken.
5 Jaarplanproces voor strategie-implementatie is weinig inspirerend
Uit een grootschalig onderzoek onder managers in de Verenigde Staten blijkt dat zij het ontwikkelen van jaarplannen als concretisering van de strategieimplementatie weinig inspirerend vinden. Naar hun oordeel dragen jaarplannen weinig bij aan transparantie en nauwelijks aan groei, performanceontwikkeling en overzicht. Na het opstellen van de jaarplannen blijkt de aandacht ervoor te verslappen, met als gevolg dat het jaarplan niet gaat leven en uiteindelijk geen effect zal hebben.
Het feit dat het jaarplanproces als weinig inspirerend wordt ervaren, wordt mede bepaald door de hiervoor genoemde punten. Maar ook de rol van de manager zelf is hierin bepalend. De verantwoordelijke manager is de drager, de inspirator en tevens degene die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het jaarplan. De manager heeft de belangrijke taak eenieder te inspireren en te mobiliseren om een bijdrage te leveren aan het jaarplan. Daarbij geldt de spelregel dat medewerkers het jaarplan en het jaarplanproces net zo belangrijk vinden als hun manager dat vindt. Kortom, goed voorbeeld doet volgen.
Bron: Jaarplan op één A3
Door: Henk Doeleman
