Efficiëntie en de baan als klont

Waar Taylor zich vooral richtte op de factor tijd om efficiëntie te bevorderen, koos een kleurrijk echtpaar een andere route om de optimale werksituatie te realiseren. Frank en Lilian Gilbreth waren een gouden duo in het bestuderen van handelingen. Zij filmden de bewegingen die arbeiders maakten en hoe het eenvoudiger kon.

Overbodige handelingen

Zo vereenvoudigde Frank tijdens de Eerste Wereldoorlog het monteren van kleine wapens, en maakte hij een secure analyse van de handelingen die nodig waren om een muurtje te metselen. Lilian promoveerde als eerste vrouw in de organisatiepsychologie met een proefschrift over overbodige handelingen tijdens het lesgeven (Some Aspects of Eliminating Waste in Teaching, 1915). Hun gezin met twaalf kinderen werd hun eigen efficiëntielaboratorium, waar ze bijvoorbeeld ontdekten hoe met de minste handelingen een appeltaart gebakken kon worden – van elke zes handelingen in het originele recept bleken er vijf overbodig. Het vrolijke boek Cheaper by the Dozen, dat meermaals is verfilmd, gaat over dit gezin en is geschreven door een zoon en dochter van de Gilbreths.

Lilian Gilbreth deed later baanbrekend onderzoek naar zelfzorg voor gehandicapten. Toen na de oorlog veteranen terugkwamen met missende armen of benen, zette ze haar vaardigheid van taakanalyse in om te ontdekken hoe je met één hand een aardappel kon schillen of steunend op krukken je eigen bed op kon maken. Hieruit bleek dat de Gilbreths niet alleen keken naar hoe de mens in het systeem kon passen, maar ook hoe het systeem moest worden aangepast aan een uniek persoon. Daarin zat hun drijfveer. Het verlangen naar efficiëntie kwam bij hen voort uit de tweebaans werk vereenvoudiging van de handelingen met prioriteit voor het welzijn van degene die het werk uitvoerde.

Daarin botsten ze ook geregeld met taylorianen. Die waren ook geinteresseerd in efficiëntie, maar daar stonden kostenbesparing en tempo centraal. Taylor trainde de beste mensen voor een baan, Frank Gilbreth koos liever de luie mensen. Luie mensen vinden altijd wel een manier om een moeilijke taak eenvoudig te doen, zei hij. En daar ging het toch om.

De baan als ‘klont’

Waarom krijgen we deze rondleiding over luidruchtige werkvloeren van groezelige fabrieken in roerige tijden? Nou, omdat dit de plek is die verklaart waarom wij één baan normaal vinden. Daar werd ‘de baan’ geboren. Het handwerk van de vakman werd ingeruild voor de massaproductie door machines (Sennett, 2009). Dit ontnam de werkende mensen zelf de coördinatie van hun werk. Of het nou Taylor of Gilbreth was, de werkeenheden werden bepaald door een buitenstaander met filmapparatuur of een stopwatch. Zij bepaalden van buitenaf hoeveel één persoon optimaal kon doen. Die ene persoon kreeg – letterlijk! – een job.

Het woord ‘job’ betekent namelijk ‘klont’, de hoeveelheid grondstof die één arbeider in z’n eentje kon verplaatsen.

Het woord ‘job’ betekent namelijk ‘klont’, de hoeveelheid grondstof die één arbeider in z’n eentje kon verplaatsen. De stopwatchmannen hadden bedacht dat het werk optimaal kon worden ingedeeld in deze jobs. Dit was efficiënt, voorspelbaar en goed te managen. Wat wil je nog meer?

We zien een baan nog steeds als een klont: 1 fte. Fulltime equivalent in goed Nederlands. In de loop van de jaren hebben vakbonden en werkgevers uitonderhandeld wat een haalbare werkweek is voor een werknemer. Als je dan vanuit organisatieperspectief kijkt naar de hoeveelheid werk die gedaan moet worden, kun je uitrekenen hoeveel mensen je nodig hebt. Een mens per klont. Niet twee mensen per klont, want dat is duur. Geef ook niet aan één mens twee klonten, want dat vertraagt en houdt niemand lang vol. De efficiënte manier van werken bij voorspelbaar werk is volgens de werkgever dus: één klont werk voor één mens.

Natuurlijk zijn er nuances en is het een beetje kort door de bocht, maar hier ligt toch echt de essentie waarom we één baan normaal vinden. De combinatie van specialisatie, delegeren en inzetbaarheid heeft de conclusie logisch gemaakt. De eenheid van vloeistof is een liter, de eenheid van gewicht is een kilo, en de eenheid van werk is een baan.

De combinatie van specialisatie, delegeren en inzetbaarheid heeft de conclusie logisch gemaakt. De eenheid van vloeistof is een liter, de eenheid van gewicht is een kilo, en de eenheid van werk is een baan.

Tijden veranderen

We kunnen met bewondering kijken naar de innovatieve manieren waarop wetenschappers antwoorden zochten op de vragen van hun tijd. Maar we weten ook dat die innovatieve manieren een houdbaarheidsdatum hebben. Wat in de ene situatie een oplossing is, wordt later zomaar een probleem. Een bekend voorbeeld van een achterhaalde innovatie die we nog steeds gebruiken, is het QWERTY-toetsenbord. Er zit een logica in de locatie van elke letter, zou je zeggen. Maar de logica ontgaat je dan toch als een van de vaakst gebruikte toetsen – de A – onder je linkerpink zit. Dat vertraagt toch? Zeker, en dat was precies de bedoeling. De logica van het ontwerp is gebaseerd op de letterstangetjes in de eerste Remington-typmachines van rond 1878. Wie te snel achter elkaar twee bij elkaar gelegen letterstangetjes naar voren duwde, liep de kans dat ze vast kwamen te zitten. De oplossing was dus om te zorgen dat er niet te snel getypt zou worden, al wordt dit ook betwist (Yasuoka & Yasuoka, 2011). In ieder geval hoeft ons toetsenbord geen rekening te houden met letterstangetjes (en vragen lezers van jongere generaties zich af wat letterstangetjes eigenlijk zijn). Integendeel: we leggen onnodig verre afstanden af over onze toetsenborden. De familie Gilbreth had er wel raad mee geweten.

Vijf aspecten die veranderd zijn

Wat we ons kunnen afvragen: is de ‘1 fte’-standaard niet het QWERTY-toetsenbord van deze tijd? En niet alleen omdat parttimewerk een goede optie is, maar omdat minstens vijf aspecten sinds de tijd van het scientific management veranderd zijn:

1. Toen begon het met machines, waar mensen zich omheen moesten organiseren. Aan een lopende band staat de mens stil. Nu werken we op veel verschillende plaatsen en is gereedschap vaak eenvoudig te verplaatsen. We gingen van desktop (letterlijk: computer op tafel) naar laptop (computer op schoot). Het is dus niet meer zo dat het systeem leidend hoeft te zijn. Wij hoeven ons niet per se om werk heen te organiseren.
2. Toen bestonden taken uit het soort handwerk waarbij fysieke arbeid een grondstof was. Bewegingen konden in een vooropgezette choreografie worden geplaatst. Nu zien we dat naast fysieke arbeid ook vaak kennis een belangrijke rol speelt. Kennis is echter een minder planbare grondstof dan arbeid.
3. Toen waren de karakteristieken van het systeem zo dat een buitenstaander bepaalde wat ‘die ene beste manier om het werk te doen’ was. Nu is het systeem een samenspel geworden van organisatiebelangen en individuele belangen.
4. Toen hadden mensen weinig te zeggen en moesten ze zich vooral voegen naar de orders die ze kregen. Nu hebben werkenden veel meer ruimte om proactiever te zijn in wat ze doen en hoe ze dat doen.
5. Toen waren de handelingen voorspelbaar. Nu zijn in het werk handelingen vaak niet zo voorspelbaar meer, waardoor improvisatie nodig is in plaats van voorspelbaarheid.

Effectiviteit en efficiëntie worden niet meer als vanzelf van bovenaf bepaald, maar ontstaan in de interactie tussen mensen. Wie efficiënt wil zijn, moet niet voorspelbaar zijn, maar wendbaar.

Kortom, in een tijd dat wendbaarheid nodig is, volstaat voorspelbaarheid niet meer. De wereld waarin de ene baan is uitgevonden, is verdwenen. En alleen daarom al wordt het een optie om meer dan één baan te hebben.

Bron: Tweebaans werk

Door: Luc Dorenbosch, Mark van Vuuren