Pogingen om duurzaam te ondernemen blijken vaak zelf niet erg duurzaam. Een goed begin is nog steeds het halve werk.
CB Bhattacharya (docent en consultant) en Paul Polman (Unilever-CEO en voorzitter van de World Business Council for Sustainable Development) hebben het van dichtbij gezien: multinationals die met uiteenlopende mate van succes duurzame businessmodellen hebben ontwikkeld en geïmplementeerd. Dat wil zeggen: businessmodellen die erop gericht zijn sociale factoren en milieufactoren te integreren in de besluitvorming van het bedrijf. Eén struikelblok blijkt dat duurzaamheidsinitiatieven te vaak worden aangezien voor het ‘het zoveelste veranderinitiatief’.Voortdurend verschuivende targets
Wat is er dan zo anders? Bij de switch naar duurzaam ondernemen gaat het bijvoorbeeld niet (alleen) om vergroting van de winstgevendheid of aandeelhouderswaarde, zoals bij ‘gewone’ veranderinitiatieven. Het gaat ook om People en Planet, om het creëren van waarde voor álle belanghebbenden in een ecosysteem. De winst die je maakt, is het resultaat van die waardecreatie. Implementatie van een duurzaam businessmodel vereist dat executives (ook betrokken zijn bij allerlei externe belanghebbenden (zoals non-gouvernementele organisaties, regelgevers, aandeelhouders, leveranciers, concurrenten). Zij moeten op een transparantere en meer symbiotische manier gaan ondernemen, daarbij nooit hun duurzaamheidsdoelen uit het oog verliezend. Daarbij komen diepgravende, essentiële vragen aan bod. Zoals: waarom doen we wat we doen?Van buiten naar binnen
Het begint bij de switch van een ‘van binnen naar buiten’-visie (‘we maken mooie producten, laten we ze verkopen’) naar een ‘van buiten naar binnen’-blik (‘waar gaat het naartoe met de wereld?’ ‘wat is onze rol daarin?’). In die naar buiten gerichte blik is uiteraard een centrale plaats weggelegd voor externe belanghebbenden. Een extern referentiepunt is essentieel bij het ontwikkelen van een duurzaam businessmodel. Zelfs voor koplopers op het vlak van duurzaamheid, die relatief goed voorbereid zijn op de ontwikkelingen, gaan de dingen heel erg snel. Ze moeten een goed antwoord hebben op issues die een jaar of twee geleden nog niet eens speelden. Een duurzaam businessmodel is dan ook iteratief, ontwikkelt zich voortdurend en de targets blijven verschuiven.De CEO moet de leiding nemen
Als de ontwikkeling van een duurzaam businessmodel wordt gedelegeerd aan een afdeling voor maatschappelijk ondernemen of vergelijkbaar, mislukt het initiatief of gebeurt het allemaal halfslachtig. Als onderdeel van de strategische ommezwaai moeten de CEO en het topmanagement opnieuw een paar basisvragen stellen. Zoals: wat is het doel van onze business? Waar komt in de toekomst naar verwachting de groei vandaan? Welke megatrends gaan impact hebben op onze business? Wat zijn waarschijnlijk knelpunten op het vlak van toelevering? Wat vragen stakeholders binnen en buiten onze waardeketen van onze business? Dat werpt licht op issues die de business moet aanpakken om succesvol te worden en te groeien. Ze zijn de blauwdruk voor een duurzaam businessmodel.Duurzaamheidslessen voor duurzaam duurzaam ondernemen
- Denk niet dat de omslag naar duurzaam ondernemen een ‘gewoon’ veranderinitiatief is.
- Kijk naar de hele waardeketen.
- Maak duurzaamheid tot prioriteit van het topmanagement.
- Verzeker je van steun van de grote ‘aarzelende’ middenmoot van je werknemers, die vaak bang zijn voor wat ze niet kennen.
- Maak duurzaamheid onderdeel van elke functie in je bedrijf.
- Herdefinieer het concurrentieveld door samen te werken.
