Veel zorgorganisaties hebben gebruik gemaakt van Real Drives Care & Cure (RDCC), een onderzoek naar de drijfveren van mensen die in de zorg werkzaam zijn. Meer dan 12.000 zorgmedewerkers hebben inmiddels de vragenlijsten ingevuld. Dit heeft een schat aan informatie opgeleverd, die gefundeerde oordeelsvorming mogelijk maakt. In dit artikel gaan wij in op de toepassing van RDCC in een fusieziekenhuis bij de gehele groep OK-personeel.
Real Drives Care & Cure (RDCC) is een drijfverenmeting die speciaal voor de zorgsector is ontwikkeld. Werk in de zorg kent, naast een forse werkdruk, nogal dwingende professionele maatstaven waar iedereen zich aan dient te houden. Veel ruimte voor persoonlijke invulling is er vaak niet en dat maakt het werk vaak nog belastender. Daarmee is niet gezegd dat drijfveren voor zorgorganisaties irrelevant zijn, integendeel. Als het eigenlijke werk weinig ruimte laat voor de drijfveren van medewerkers, is het des te belangrijker dat de dingen rond het werk zodanig worden georganiseerd, dat ze energie geven in plaats van energie vreten. En dat is voor ieder mens, voor ieder team anders. RDCC laat zien hoe dat werkt. RDCC is toepasbaar voor alle mensen die in de zorg werken, van Raad van Bestuur tot de zorgverleners, en ook alle ondersteunende diensten. De uitkomsten van de metingen worden goed herkend en erkend, het leidt tot inzicht in houding en gedrag, voorkomt fricties en maakt veel discussies overbodig. ‘Cultuur’ wordt door de metingen een tastbaar begrip, met concrete aangrijpingspunten.In het kader van de Agenda voor de toekomst is Koplopers in de Zorg op zoek naar Bouwstenen voor de Zorgorganisatie 2025. Een van die Bouwstenen is in onze ogen zicht te hebben op datgene wat mensen echt motiveert en waar hun sterke punten liggen. Dat verklaart veel over het gedrag van individuen en groepen en de wijze waarop organisaties zijn ingericht en men werkt. Onderzoek naar de drijfveren van medewerkers is een goede methode om daarachter te komen.
Hoe werkt Real Drives?
Real Drives maakt gebruik van de laatste inzichten op het gebied van waarden en psychologie van groepen en meet zes verschillende drijfveren. Iedere drijfveer kent zijn eigen stijl van negatief en van positief doen. Essentieel is de realisatie dat mensen die negatief gedrag vertonen alleen maar reactief bezig zijn. Ze reageren op dingen die niet bevallen, maar hebben er kennelijk geen invloed op. Het overkomt ze allemaal. Voor wie wél invloed op de omgeving wil hebben, is er maar één mogelijkheid: positief en proactief gedrag. RDCC maakt drijfveren inzichtelijk. Het bijbehorende kleurenvocabulaire maakt ieders gedrag bespreekbaar.Onderzoek onder OK-medewerkers
Een onderzoek is uitgevoerd onder 120 OK-medewerkers, variërend van omloopverpleegkundigen, anesthesieassistenten tot vercouverkamerverpleegkundigen. De aanleiding was de fusie tussen twee ziekenhuisorganisaties waardoor veel medewerkers werden geconfronteerd met een andere werkomgeving, andere werkwijzen, andere wijze van bejegening en andere collega’s. Bovendien is er de bezetting erg krap omdat er te weinig personeel is. Hierdoor ligt er veel druk op het personeel. Het management van de betrokken ziekenhuizen werd al begeleid, vandaar dat de stap naar een begeleiding van de OK-medewerkers in deze fase snel was gezet. De aanpak is altijd hetzelfde: • de medewerker vult een korte vragenlijst in; • iedere deelnemer krijgt een eigen rapportage; • plenaire presentatie van de gegevens van de groep waarbij wordt aangegeven wat het precies zegt, wat men er mee kan, et cetera. Uit de resultaten kwam naar voren dat deze groep OK-medewerkers hoog op groen en blauw scoren. Dit is voor een dergelijke groep niet ongewoon: groen geeft aan dat men zorgzaam en groepsgericht is, blauw dat men secuur en betrouwbaar werkt. En dat is maar goed ook, gezien de omgeving waarin men werkt en het werk dat men doet.
Als we beter naar de resultaten kijken, zien we echter een grote variatie. Ieder voor zich zit er vaak net wat anders in. Dat op zich is helemaal niet erg, sterker nog het is een groot voordeel omdat hierdoor een goede rolverdeling mogelijk is. Zo had een kwart van de deelnemers oranje en gele drijfveren. Deze medewerkers zijn prima in te zetten zijn in projecten, zoals bijvoorbeeld een fusie.
Het nadeel van veel variatie is dat het lastig is om het met elkaar eens te worden over onderwerpen, terwijl dit nu net een van de kenmerken is van ‘groen’. Als men in de groep zijn zin niet krijgt, heeft men de neiging allerlei subgroepjes van gelijkstemden te gaan vormen. Dat gaat ten koste van de harmonie van het grotere geheel. Het voordeel is dat men nu dit fenomeen beter kan herkennen en daar mee omgaan, en zich eerder zal voegen naar de groep en het besluitvormingsproces daarbinnen.
Ongeschreven regels
Een ander fenomeen was dat in de ene organisatie meer geregeld was dan in de andere (de ene organisatie was wat ‘blauwer). In de andere organisatie ging men jovialer met elkaar om en tutoyeren artsen en verpleegkundigen elkaar. Dergelijke niet-geformaliseerde afspraken leiden vaak tot verwarring bij ‘nieuwkomers’ en dit werd tijdens de bijeenkomst geëxpliciteerd, oftewel ‘blauw’ gemaakt.Niet-geformaliseerde afspraken leiden vaak tot verwarring bij ‘nieuwkomers’.Het benoemen van deze ongeschreven regels en met elkaar bespreken is vaak voldoende om mensen houvast te geven, een enkele keer zullen ze ook op papier moeten worden gezet. De noodzakelijke openheid binnen deze discussie maakt alles uiteindelijk helder en duidelijk (blauw). Dit is niet alleen praktisch, maar past ook bij het profiel van de medewerkers. Als je dit niet doet, voelen mensen zich onzeker en ongelukkig, omdat ze dingen telkens net verkeerd doen. En dat wil men niet want men wil bij de groep horen (groen). Deze en andere verschillen werden tussen de organisaties duidelijk gemaakt om allerlei praktische en geestelijke barrières te overwinnen. De uiteindelijke mix aan profielen met de verkregen inzichten, is dynamischer en biedt meer mogelijkheden dan de profielen van de beide organisaties afzonderlijk.
