Organisaties proberen werk zo te organiseren dat mensen zich gezien en betrokken voelen. Die intentie is goed, maar de aanpak schiet geregeld tekort. Organisaties zoeken verbinding en erkenning namelijk te veel in macromomenten, terwijl verbinding juist ontstaat in de kleine momenten tussendoor. Emmalotte Smit en Esther Mollema, auteurs van het boek Micromomenten gven 3 manieren waarop organisaties verbinding verkeerd aanvliegen.
1. Focussen op wat verkeerd gaat
Binnen de academische wereld, bij trainingen en in de media ligt de nadruk vaak sterk op wat uitsluiting is en hoe dat werkt. Bewustwording daarvan wordt gezien als de weg vooruit. Al sinds de jaren zeventig kennen we bijvoorbeeld het begrip ‘microagressies’, waarmee kleine, vaak onbewuste gedragingen worden bedoeld die anderen buitensluiten. Oorspronkelijk geformuleerd om de dagelijkse discriminatie van Afro-Amerikanen zichtbaar te maken, is het begrip inmiddels verbreed tot allerlei andere vormen van uitsluiting.
Die erkenning is waardevol, omdat mensen soms helemaal niet doorhebben hoe pijnlijk sommige situaties voor iemand kunnen zijn. Maar er kleeft ook een risico aan. Je wilt namelijk niet blijven hangen in bewustwording alleen. Daarin zit de veronderstelling dat als je uitsluiting maar voorkomt, er vervolgens vanzelf verbinding ontstaat in teams. Maar zo werkt het helaas niet, vriendelijkheid en verbondenheid bestaan niet simpelweg bij de afwezigheid van dreiging of agressie. Je kunt je in een omgeving bevinden waar niemand zich vijandig gedraagt, en je toch onveilig voelen, puur omdat vriendelijkheid ontbreekt. Verbinding vraagt om actief gedrag, om het bewerkstelligen van echt contact.
2. Te veel van leiders verwachten
Leiders zien we als de schakel tussen beleid en praktijk. Best logisch, omdat we evolutionair gevoelig zijn voor hiërarchie. Wat de leider zegt en doet, weegt zwaar. Zijn of haar inzet is dan ook van groot belang voor de mate waarin teamleden verbinding, waardering en veiligheid ervaren. Maar leiders kunnen het niet alleen. De werkelijkheid is dat de leidinggevende er vaak niet bij is in het team. Werknemers zien hun manager soms maar eenmaal per week of zelfs minder vaak.
Het idee dat diezelfde leider verantwoordelijk zou zijn voor hoe verbonden iemand zich in al die andere uren voelt, is dus niet zo logisch. Je kunt als leider geen warmte uitstralen als je niet in de kamer bent of als je teamleden zelden spreekt. Dat moeten de teamleden dus onderling regelen.
3. Denken dat je verbinding kunt organiseren
De derde denkfout zit in de aanpak zelf. Veel organisaties proberen verbinding te organiseren via beleid, borrels en teamuitjes of door mensen weer fysiek naar kantoor te halen. Alsof samenzijn vanzelf tot verbondenheid leidt. Maar verbinding is geen automatisch bijproduct van aanwezigheid. Het is een actief proces, dat telkens opnieuw moet worden gevoed.
Toch wordt het vaak gezien als een extra agendapunt: iets wat buiten het werk om gebeurt. Daarmee overschatten teams de waarde van zo’n bijeenkomst en onderschatten ze de kracht van de samenwerking zelf. Echte verbinding ontstaat niet bij een bedrijfsborrel, maar in hoe je collega’s ruimte geeft, hun ideeën serieus neemt of elkaar helpt als het druk is. Dat zijn de momenten waarop het onderling vertrouwen groeit. Momenten die teams helpen overeind te blijven als het spannend wordt.
En juist doordat die kleine contactmomenten zich de hele dag aandienen, zijn ze goud waard. Daar kan geen georganiseerd uitje of
borrel tegenop.
In de praktijk: ‘Welkom’ op de poster, stilt in de kamer
Je bent onderweg naar een doorsnee vergadering; je leidinggevende zal er niet bij zijn. Onderweg loop je langs een poster waarop in koeienletters staat: Iedereen is hier welkom. Een overblijfsel van een teambuildingweekend waar het management had besloten dat iedereen zich welkom moest voelen. Die poster heb je inmiddels zo vaak gezien, dat de tekst je nog nauwelijks opvalt. Als je de vergaderruimte betreedt en een stoel uitkiest, merk je dat niemand je echt begroet. Je wordt niet echt genegeerd, maar de sfeer is neutraal. Er heerst geen vijandigheid, maar ook geen warmte.
Wat kun je hieruit opmaken? Ten eerste: wie de verantwoordelijkheid voor verbinding bij een leider legt, vergeet dat het brein voortdurend scant op signalen, ook als de leider er niet bij is. Ten tweede: zelfs als er geen directe signalen van uitsluiting zijn, betekent dat nog niet dat er verbinding is. En ten derde: loze kreten op posters of in beleidsplannen vervangen nooit de warmte van een collega die je echt vriendelijk begroet.
Bron: Micromomenten
Door: Emmalotte Smit, Esther Mollema
