Een groot struikelblok voor veel leidinggevenden is dat zij moeilijk kunnen delegeren. Vaak is ze door trainers en coaches verteld hoe zij dit kunnen aanpakken en iedere leidinggevende eindigt een training of coachsessie met het voornemen morgen meer te gaan delegeren, maar dan ook echt! Meestal slagen zij er niet in om hun voornemen ook daadwerkelijk door te voeren en dat ligt niet aan het ontbreken van kennis. Maar ‘kennen’ en ‘weten’ is iets anders dan ‘kunnen’ en ‘zijn!’.
Delegeren en managers
Kunnen delegeren heeft vaak meer te maken met het perfectionisme van managers (‘het moet foutloos gaan en zoals ik het wil’) dan met de werkelijke taakvolwassenheid van medewerkers. Als managers bij alles wat zij doen vooral letten op het voorkomen van fouten dan wordt delegeren lastig, dan zullen ze nooit de kunst van het loslaten gaan verstaan.
Leidinggevenden moeten wezenlijk begrijpen wat er zich in hun ‘leidinggevende brein’ afspeelt, voor zij kunnen veranderen. Het beantwoorden van de volgende vragen kunnen de dieperliggende redenen in kaart brengen.
- Wat maakt delegeren voor mij lastig? Hoe voelt het om te doen?
- Wat maakt delegeren spannend? Wat merk ik bij mezelf als ik het loslaat?
- Wil ik het echt? Vind ik het stiekem niet leuk om het zelf te blijven doen?
- Hoeveel vertrouwen heb ik in mijn medewerkers?
- Sta ik er voor 100 procent achter?
- Waarom doe ik het eigenlijk niet? Waar zit de rem erop?
Bewustwording
Als leidinggevenden deze vragen niet willen of kunnen beantwoorden, dan wel de antwoorden voor zich houden, blijft alles bij het oude vertrouwde. Een gemiste kans want de antwoorden geven (in)zicht in de redenen waarom veranderen zo lastig is en bewustwording hiervan is een eerste stap richting een verbeteringsactie.
Het niet beantwoorden van de vragen betekent geen definitieve verdwijning ervan. Zo kun je weglopen voor onaangename luchtjes of ze weg sprayen met een luchtverfrisser, maar dat werkt slechts op korte termijn. De stank blijft namelijk hangen en is niet weg. Een vreemde parallel met leiderschap? Nee, want managers hebben, net als alle andere mensen, de natuurlijke neiging om minder prettige elementen niet onder ogen te willen zien.
Echter, als een leidinggevende wil leren c.q. groeien, is het van belang om zijn eigen tekortkomingen duidelijk te krijgen om er aansluitend aan te gaan werken. Gebeurt dat niet dan verdwijnt direct een belangrijke drijfveer voor de gewenste verandering. Wie zijn kop in het zand steekt, kan niet veranderen.
Bron: Management Executive
Door: Jacco van den Berg, Andor de Rooy en Peter Mackaay
