De warme weg naar psychologische veiligheid

Psychologische veiligheid kan niet zonder vertrouwen, vrijmoedigheid en verschil maken. Maar er is meer. Psychologische veiligheid is een rijkgeschakeerd fenomeen. Het varieert per moment of situatie en zit boordevol paradoxen. Het realiseren van een klimaat van psychologische veiligheid is daardoor moeilijker dan we vaak denken. Bovendien liggen voortdurend agressieve en besmettelijke veiligheidsvreters op de loer. Het werken aan psychologische veiligheid is bovendien nooit af. Iedere keer als je denkt de perfecte situatie te hebben bereikt, glipt die net zo makkelijk weer tussen je vingers door.

Psychologische veiligheid

Werken aan psychologische veiligheid vraagt daarom om voortdurend handelen en leren op verschillende niveaus. In navolging van professor Edmondson wezen we al op het belang van het interpersoonlijke niveau. Psychologische veiligheid kan en mag niet gereduceerd worden tot een persoonlijk probleem. Het is een collectieve opgave. Een cruciaal onderdeel van de energie van teams en organisaties.

Psychologische veiligheid kan radicaal zijn

Het onderzoek van Google naar de oorzaken van hoge teamprestaties toonde tot ieders verbazing psychologische veiligheid aan als hoofdfactor. Het bedrijf neemt dit inzicht op zijn eigen manier ter harte. Zo onderneemt het een uitgebreide zoektocht naar het vinden van bij de cultuur passende talenten. Wie op een baan binnen Google solliciteert, staat een martelende marathon te wachten van tientallen gesprekken. De beslissing over een werkcontract wordt niet genomen door individuele managers of teamleiders, maar door comités van leidinggevenden, om zo vriendjespolitiek, kloongedrag en blinde vlekken tegen te gaan. Ben je eenmaal aangenomen, dan word je meteen beschouwd als volwaardig lid. Je krijgt inzage in alle geheimen en succesformules van het bedrijf. En er wordt van je verwacht dat je vanaf de eerste minuut je eigen stem laat horen. Zelfs als dat ingaat tegen de mening van de hoogste baas. CEO Page wordt, net als zijn Amazon-collega Bezos, met plezier tegengesproken. Hij ziet het debat als een productieve manier om tot de beste oplossing te komen en écht met elkaar samen te werken. En daarbij incasseert hij en deelt hij uit.

Werken aan psychologische veiligheid vraagt om voortdurend handelen en leren op verschillende niveaus

In de beginjaren was Google in een felle strijd verwikkeld met de veel grotere en rijkelijk gefinancierde concurrent Overture (als de naam je niets zegt, ligt dit niet aan jou). Google-ingenieurs waren dag en nacht bezig met de ontwikkeling van AdWords. Ooit zou dit tot de advertentiemachine en cash cow van het bedrijf uitgroeien. Maar voorlopig was het niet meer dan een gebrekkig systeem. Op zekere dag schreef Page op een whiteboard met koeienletters: ‘Deze advertenties zijn waardeloos’. Een ingenieur van een ander team, die niets met het systeem te maken had, las de tekst en ging er ongevraagd mee aan de slag. Dagenlang ploeterde hij om de systeemfouten te herstellen en de advertentiemachine te perfectioneren. Zelfs in zijn vrije weekend werkte hij eraan. Op maandagochtend om 5 uur was, zonder dat iemand er erg in had, het perfecte systeem klaar. Was de ingenieur zich naderhand bewust van zijn heldendaad? Nee. Hij kon zich het voorval niet eens meer herinneren. Pas toen hij details hoorde, lichtten zijn ogen op en liet hij zich een  simpel ‘oh yeah’ ontvallen. Waarom zijn prestatie geen blijvende herinnering had achtergelaten? Omdat presteren normaal is binnen de Googlecultuur. En omdat psychologische veiligheid betekent dat je elkaar helpt wanneer dat nodig is. Ongevraagd. En zonder dat je daarvoor op de schouders gehesen hoeft te worden.

Deze verhalen over de praktijk van psychologische veiligheid laten zien dat het niets te maken heeft met een naïeve knuffelcultuur. De Googlecultuur is gericht op snelle groei en gebaseerd op feiten. Die tonen aan dat gedrag in lijn met psychologische veiligheid vele malen effectiever is. Onderzoek na onderzoek toont aan dat psychologische veiligheid goed is voor mensen en voor prestaties. Het bevordert het leervermogen, draagt bij aan een grotere betrokkenheid, zorgt voor een groeiende stroom creatieve ideeën en leidt tot aanzienlijk betere prestaties. Een psychologisch veilige omgeving is geen comfortzone om achterover te leunen. Integendeel.

Het gaat niet om woorden, maar om daden

Overigens gaat er zelfs binnen een voorbeeldbedrijf op het vlak van psychologische veiligheid in de praktijk nog aardig wat mis. Een ervaren Googlemanager vertelt in een artikel op internet over een jonge en talentvolle programmeur. In een poging zich van zijn beste kant te laten zien, maakt hij een fatale blunder. Het systeem De warme weg naar psychologische veiligheid komt zelfs korte tijd plat te liggen, wat binnen Google gelijkstaat aan een doodzonde. Gelukkig schiet een ervaren collega te hulp en is het euvel binnen luttele minuten verholpen. Tijdens de wekelijkse ‘post-mortem’ vergadering worden mankementen van de voorafgaande week tot in detail ontleed en besproken. Daar schiet de aanwezige leidinggevende onverwacht fel uit zijn slof. Hij vindt het onacceptabel dat onervaren beginners op eigen houtje marginale verbeteringen doorvoeren. Met stemverheffing wordt de jonge medewerker rechtstreeks aangesproken als een ‘onverantwoordelijke loser’. Iedereen houdt zijn mond. Niemand wil blijkbaar het volgende slachtoffer worden. Wanneer de medewerker na afloop de zaal uitloopt, is de verslagenheid van zijn gezicht af te lezen. Wat hem heeft geraakt is niet eens zozeer de oorwassing van de leidinggevende, maar het feit dat iedereen zweeg toen het gebeurde. Wie zwijgt stemt toe. En dat zit hem dwars. Nadat hij in de weken daarna nog wat andere akkefietjes met zijn leidinggevende krijgt, breekt hij en houdt het voor gezien. Het team kijkt ernaar enzwijgt. ‘Het leek wel een scene uit ‘Silence of the lambs’, zou hij later vertellen.

Door te zwijgen en de leidinggevende zijn gang te laten gaan, had ook het team hier een aandeel in. En wat te denken van de organisatie? Op dat niveau waren ze waarschijnlijk zo verguld over de op papier geformuleerde intenties, dat er onvoldoende aandacht was voor wat er in de praktijk daadwerkelijk gebeurde. Een mismatch tussen officieel beleden waarden (‘psychologische veiligheid is cruciaal’) en de praktijk van alledag (‘de leidinggevende heeft het voor het zeggen’). Vrijmoedigheid was ver te zoeken. De teamleden trokken zich terug in hun schulp. De aapjes hoorden niets, zagen niets en zeiden niets. Hoewel het artikel daar niets over zegt, is het logische gevolg dat ze niets wilden. Waar vertrouwen en vrijmoedigheid ontbreken, is het realiseren van prestaties en het makenvan verschil meestal ver te zoeken. En vice versa.

Kwestie van leiderschap

Zorgdragen voor een klimaat van psychologische veiligheid is vaak moeilijker dan we denken. Ook binnen een als ‘veilig’ te boek staande organisatie kan de mate van veiligheid van team tot team verschillen. Niemand heeft de wijsheid in pacht. En toch moet iemand het voortouw nemen. We raken daarmee de kern van leiderschap. Het moet ons van het hart: dit is een veelgebruikte, maar vaak onbegrepen en ondergewaardeerde term. Wie het woord ‘leadership’ googelt, krijgt maar liefst 3,4 miljard zoekresultaten te zien. Het aantal boeken over het thema bedraagt inmiddels een kleine honderdduizend. Dat maakt het niet makkelijk om het eens te worden over de kern van het begrip. Dus voordat wij ingaan op de rol van leiderschap bij psychologische veiligheid, eerst aandacht voor de inhoud van leiderschap.

Psychologische veiligheid heeft niets te maken met een naïeve knuffelcultuur, maar met snelle groei en effectiviteit

De etymologische oorsprong is het Angelsaksische laed, dat ‘pad’ of ‘weg’ betekent. Het werkwoord laeden betekent ‘reizen’. Leiders lopen voorop en wijzen hun medereizigers de weg. Ze zetten de toon en durven risico’s te nemen. Leiders bepalen de sfeer, geven de kaders aan en creëren de randvoorwaarden waardoor anderen hun potentieel kunnen benutten. Nu zijn er genoeg mensen met een toppositie die weinig leiderschap tentoonspreiden.

Leiderschap zonder machtspositie

Ze wijzen anderen weliswaar de weg, maar alleen omdat ze de macht hebben, niet omdat ze het vertrouwen van anderen genieten of hen weten te inspireren. Omgekeerd kunnen mensen zonder enige machtspositie groot leiderschap tonen. Denk maar aan bekende voorbeelden als Gandhi, Mandela of Luther King: ‘informele leiders’ die mensen inspireren om het verschil te maken. Die veilige zones creëren waar anderen hun dromen kunnen realiseren en hun potentieel ontwikkelen. Net als thuis. Daar zijn ook leiders – we noemen ze ‘ouders’ – die hun kinderen een veilige plek bieden om zich te ontwikkelen en te groeien. De parallel doortrekkend, zien we dat de vorm die het ouderschap aanneemt kan variëren naar gelang de situatie. Als de kinderen klein zijn, ziet die er anders uit dan in de puberteit. De ingrediënten van leider- én ouderschap blijven evenwel steeds gelijk: verbinding maken en een vertrouwensvolle omgeving creëren, zorgen dat je anderen (medewerkers, kinderen) aanspoort om vrijmoedig risico’s te nemen, zodat ze nu en in de toekomst het verschil kunnen maken.

De auteurs van die honderdduizend  leiderschapsboeken geven je vaak een x-aantal eigenschappen en een y-aantal stappen om je in een z-aantal weken tot een echte leider te laten kronen. Trap daar niet in. Leiderschap is geen makkelijk aan te leren foefje. Effectief leiderschap betekent dat je er met je hele hebben en houden in stapt. Leiderschap is gebaseerd op authenticiteit. Echte leiders werken met ziel en zaligheid aan de relaties en prestaties van teams. Ze zijn in staat safe zones te creëren waar medewerkers zich gewaardeerd en op hun gemak voelen. Waar mensen het veilige gevoel hebben dat ze kunnen laten zien wie ze zijn. Waar ze ongedwongen kunnen samenwerken. Of – als het nodig is – discussies kunnen voeren en spanningen kunnen ontladen.

Bron: Psychologische veiligheid

Door: Hans van der Loo, Joriene Beks