De vergadering: topsport of routine? Kennis en kunde zijn verzameld rond de vergadertafel en de spelers aan tafel vormen als het ware één team. Toch zijn er dan geen garanties op een positief resultaat. Soms blijkt de vergadering een verplicht nummer en staat het besluit al vooraf vast. Vergaderen vraagt om alerte commissarissen die wakker zijn en de overvloed aan informatie tijdens de beraadslagingen snel en effectief moeten interpreteren.
Het werken in een team heeft voordelen, maar kan ook tot biases leiden. Wat zijn de risico’s die de RvC tijdens de vergadering loopt, welke rol speelt groupthink en hoe voorkom je biases in de boardroom?
Twee vergaderingen
Als je het van een afstand bekijkt, is de vergadering een formeel proces met spelregels en afspraken tussen de spelers. Er is een agenda, op de laptop staan de vergaderstukken, de voorzitter opent straks de vergadering, er wordt informatie uitgewisseld, er worden meningen gedeeld, dan volgt de besluitvorming en de secretaris legt alles netjes vast. Dat formele proces is interessant. Maar wat de oude rotten in het toezicht weten, is dat er minstens twee vergaderingen zijn.
Buiten de formele vergadering vindt ook een informele vergadering plaats. De CEO probeert draagvlak te creëren door vooraf de belangrijkste punten van de vergadering vast door te nemen met de voorzitter van de RvC. In dat voorgesprek stemmen de voorzitters af hoe de belangrijkste besluitpunten in de vergadering worden gebracht. De CEO doet dat omdat hij in onzekerheid verkeert over het verloop van de vergadering. In dat voorgesprek onder voorzitters zoekt hij vast steun bij zijn collega in de RvC.
De commissarissen spreken elkaar onderling ook voorafgaand aan de formele vergadering. Telefonisch, maar tegenwoordig ook steeds vaker in een geagendeerde voorbespreking. Dat heeft een andere reden. De commissarissen zien elkaar maar een paar keer per jaar. Even zonder CEO bijpraten, ook om aandacht te geven aan de persoonlijke relaties. Er is tussen de vergaderingen in veel gebeurd in de organisatie. Ook willen ze vooraf weten of er bijzondere dingen zijn opgekomen in het vooroverleg tussen de voorzitters en tasten ze af hoe de collega’s over bijzondere vergaderpunten denken. Staan er soms belangrijke onderwerpen niet op de agenda? Soms wordt een strategie en een rollenspel vóór de vergadering voorbereid: good cop, bad cop, ‘ik zeg even niks, stel jij die vraag’. Voorbesprekingen zijn nuttig, maar kunnen ook tot een bias in de vergadering leiden. De voorzitter van de RvC kan door een vooroverleg met de voorzitter van het bestuur een deel van zijn onafhankelijkheid verliezen: wijs na een constructief voorgesprek maar eens een voorstel van de CEO af.
Vooroverleg tussen de leden van de RvC over de agenda heeft dus voor- en nadelen. Voor nieuwe commissarissen is dit het moment om even af te tasten wat de gebruiken zijn bij de vergadering.38 Hoe worden hier vragen gesteld en wanneer? Vaak blijken vragen van één commissaris over een voorstel of een observatie over het gedrag van de CEO ook bij andere commissarissen te leven. Een nadeel van dit vooroverleg is het risico van vooraf beïnvloeding van de besluitvorming. Een vooroverleg dat ook kan leiden tot argwaan bij het bestuur.
De slaapparadox
Ervaren commissarissen zijn de grootmeesters van het vergaderen. Dat vraagt om een wakkere houding zodat ze op het juiste moment hun punt kunnen maken. Echter, als de vergadering start is niet iedereen ook werkelijk bij de vergadering betrokken. Net ingevlogen global players kampen met een jetlag. Slaap is een onderbelicht fenomeen in de boardroom. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat een slaaptekort van een uur per dag al een groot effect heeft op de cognitieve prestaties.
Commissaris met de jetlag
Een voorbeeld is een ingevlogen commissaris uit de venture capital wereld die worstelt met zijn jetlag. Als centrale figuur in de organisatie wil ieder graag naar hem luisteren. En op 80-jarige leeftijd kan hij op het juiste moment een gevatte opmerking maken. Maar een waardevolle rol speelt hij niet meer. Wie gaat hem dat zeggen?
Neurowetenschapper Els van der Helm deed onderzoek naar prestaties van mensen met een slaaptekort en toonde aan dat slaaptekort de kwaliteit van prestaties aantast. De hersenstichting constateert dat slaaptekort veranderingen in het gedrag veroorzaakt: het tast de kwaliteit van besluitvorming aan, heeft gevolgen voor de communicatie (het niet goed begrijpen van opmerkingen) en het leervermogen wordt aangetast. Slaaptekort leidt ook tot minder zelfinzicht, ongeremdheid en het niet aanvoelen van de sfeer van een bijeenkomst.
Als er iets ernstig mis gaat in een organisatie is de reactie in de pers: ‘de toezichthouders zaten weer te slapen’. Maar het zijn niet per se de commissarissen die zaten te slapen. De commissarissen realiseren zich onvoldoende dat de CEO een slaaptekort heeft en dat de accountant te veel overuren maakt. Veel CEO’s gaan er prat op dat zij wel tachtig uur per week werken. Naarmate ze minder slapen denken ze minder slaap nodig te hebben, de slaapparadox slaat toe, en een burn-out ligt op de loer. Maar slaap is geen onderwerp dat besproken wordt in de boardroom; slaap moet je juist overwinnen. Slapen is voor losers.
En commissarissen? Degenen die al te lang in de RvC zitten staan niet meer op alert en kunnen in de routine van het vergaderen belangrijke details uit de voorstellen of in de discussie missen. Er is ook de ADHD-commissaris die eigenlijk niet langer dan een half uur in een vergadering kan zitten en dan zijn belangstelling verliest. Hij plant vooraf dat hij zich tussentijds door zijn secretaresse uit een te lange vergadering laat roepen voor een ‘spoedgevalletje’.
Lengte vergadering
De lengte van een vergadering en de lengte van de agenda zijn cruciale factoren. Een te grote agenda tast de kwaliteit van de interactie tussen de leden van de vergadering aan en daarmee de kwaliteit van de besluitvorming. Als een vergadering drie uur duurt en tien vergaderpunten telt krijgt elk vergaderpunt gemiddeld achttien minuten de tijd. Genoeg voor een paar vragen en korte discussies. De realiteit is dat menige RvC-vergadering binnen een uur niet eens door de notulen van de vorige vergadering is gekomen. Sommige RvC behandelen daarom de notulen maar als laatste punt op de agenda.
Sinds de coronapandemie is online vergaderen een deel van het nieuwe normaal geworden. Dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee: hoe zien we of ieder echt bij de vergadering betrokken is, wakker is?
Late uurtjes
RvC’s en RvT’s hebben de vreemde gewoonte om de meest ingewikkelde en soms emotioneel beladen onderwerpen te behandelen in de late uurtjes. Na lang delibereren en soms onderhandelen regeert de stress. Knopen moeten doorgehakt. Berucht in het bankwezen is de vrijdagmiddagbeslissing van de kredietcommissie.
Het moment waarop iedereen aan het weekend denkt en het kredietvoorstel dat eigenlijk te moeilijk is om te beoordelen toch gefiatteerd wordt. In de huidige zakenwereld zijn de weekenden niet meer heilig en worden in een conflict tussen zakelijke en privéagenda’s, oplossingen geforceerd. Al helpt tijdsdruk om de urgentie van een oplossing te benadrukken, zijn dit toch de slechtste momenten om tot een beslissing te komen.
Words, words, words
Commissarissen zijn weliswaar professionele vergaderaars, maar luisteren ze wel? Zijn ze wel alert? Bij sommige commissarissen komen tijdens de vergadering zomaar gedachten omhoog over onderwerpen die ze ’s-ochtends thuis bespraken. Gedoe aan de ontbijttafel. Anderen worden tijdens de bespreking afgeleid door berichten op de laptop of de telefoon. Ze appen soms ongezien online met medecommissarissen een diepere gedachte over onderwerpen op de agenda die niet vooraf gedeeld kon worden en zijn dan afgeleid. Woorden gaan over tafel, maar hoe ieder ze interpreteert is heel verschillend.
Een voorbeeld: wat verstaat iemand onder een crisis? Is het een urgente situatie of iets waar op korte termijn wat aan gedaan moet worden? Wat wordt bedoeld met een ‘noodzakelijke investering’? Gaat de onderneming zonder een nieuw hoofdkantoor ten onder, of vindt het bestuur het wel heel prettig in een nieuw gebouw te zitten en is ze jaloers op de glanzende nieuwbouw van de concurrent?
Vergaderen in een taal die niet jouw voertaal is kan een extra uitdaging vormen. Weliswaar spreekt iedereen wel een mondje over de grens, maar durven we toe te geven dat bepaalde woorden niet duidelijk zijn? Dat de discussie te snel gaat?
Groupthink
Een goed georganiseerde vergadering leidt tot een rijker oordeel over de te behandelen vraagstukken. Organisaties en dus ook groepen zijn beter in het vermijden van systeem 1-denken (het snelle, intuïtieve denken) dan individuele mensen. Groepen zijn in zekere zin geïnstitutionaliseerd: ze kennen vaste procedures en werken als team naar hetzelfde doel. Met teams kun je meerdere competenties laten samenwerken, er ontstaat draagvlak, het bevordert de creativiteit en – niet onbelangrijk– samenwerken vinden de meeste mensen leuker dan alleen werken; het geeft hen energie.
Maar die voordelen van werken in groepen kunnen ook gepaard gaan met nadelen. Irving Janis formuleerde in 1972 een van de meest geciteerde valkuilen voor deelnemers aan de besluitvorming: groupthink. Mensen willen niet graag buiten de groep vallen, prefereren goede verhoudingen en conformeren zich graag aan de mening van de groep. Zij zijn zelfs bereid zonder discussie hun eigen mening daarvoor op te geven. Soms is de reactie achteraf: ik had geen goed gevoel bij deze beslissing, maar wilde geen spelbreker zijn. Op zijn Leids: ‘ik zeg maar zo, ik zeg maar niks’. In een groep kan daardoor een proces van collectieve rationalisatie optreden: men denkt dat de groep eigenlijk altijd gelijk heeft (confirmation bias). Niet alleen levert daarmee de betrokken commissaris geen bijdrage, maar door niets te zeggen versterkt hij het dominante oordeel van de groep en wordt objectieve oordeelvorming aangetast.
Groupthink komt vaker voor als sprake is van dwingend leiderschap onder een dominante voorzitter of CEO. Twee andere factoren zijn: tijdsdruk op de besluitvorming en een hoge homogeniteit van de groep. De remedie ligt daarmee voor de hand. De besluitvorming van een RvC wordt beter wanneer de RvC de tijd neemt, divers is samengesteld en haar leden niet bang zijn hun mening te geven. Groepen moeten niet te groot zijn. Een RvC van meer dan vijf leden gaat samen met het bestuur al snel lijken op een congres. Belangrijk is dat commissarissen zich aan hun aanstellingstermijnen houden. Vers bloed kan wonderen doen voor een ingedutte RvC. De beoordeling van ieders betrokkenheid bij de vergadering en het fenomeen groupthink zijn uitstekende onderwerpen voor de jaarlijkse zelfevaluatie van de RvC.
Bron: Het spel in de boardroom
Door: Jan Stolker
