Klassiek management is een beproefd, al meer dan twee eeuwen goed werkend systeem dat vele voordelen heeft. De directieve leiderschapsstijl en de top-downaansturing maken het mogelijk om snel beslissingen te nemen en deze binnen het bedrijf door te voeren. Ook is er een hoge mate van control: prestaties zijn goed te meten en te beoordelen. Door mensen (deels) naar prestatie te belonen, kunnen zij gestimuleerd worden betere resultaten te behalen. Het klassieke model heeft echter ook een aantal nadelen.
Beperkte betrokkenheid
Door de vele managementlagen en de eenrichtingscommunicatie is de afstand tussen management en werkvloer groot. Zo kan het gebeuren dat belangrijke signalen zoals marktinformatie, productieproblemen of verbetervoorstellen de top niet bereiken, waardoor noodzakelijke acties uitblijven of verkeerde beslissingen genomen worden. Als de centraal geleide organisatie te ver doorschiet, liggen ook bureaucratie, tegengestelde belangen en verkokering (silovorming, eilandenrijk) op de loer. Het wantrouwen neemt toe en de betrokkenheid van werknemers neemt af.
Voordelen van bevlogen medewerkers
Uit onderzoek van Gallup in 142 landen blijkt dat wereldwijd slechts 13% van alle medewerkers zich betrokken voelt bij het werk. 63% zegt niet betrokken te zijn en maar liefst 24% stelt zelfs dat ze negatief betrokken, ongelukkig en onproductief zijn. Voor West- Europa is dat respectievelijk 14, 66 en 20%. Het verbeteren van medewerkersbetrokkenheid is essentieel om bedrijven, gemeenschappen en landen duurzaam te laten groeien en draagt bij aan een gezonde wereldeconomie, stelt het onderzoeksbureau.
De KPI-ziekte
Het sturen op key performance indicators (KPI’s) kan doorslaan. Op zich zijn KPI’s een onmisbaar hulpmiddel voor inzicht en controle. Een te eenzijdige focus op deze getallen heeft echter als risico dat ze een doel op zich worden: meten is weten is afrekenen. Het belang om te scoren op de KPI’s kan voor een individu of afdeling belangrijker worden dan het eigenlijke doel van de organisatie, met suboptimalisatie als resultaat. Wanneer KPI’s ook worden gekoppeld aan beloningen, is dat gevaar nog sterker. Dat kan zelfs leiden tot manipulatie van resultaten.
Ontmenselijking
Een grote afstand tussen werkvloer en management kan ontmenselijking in de hand werken. De verleiding is groot om de organisatie of keten aan te prijzen als een lean mean fighting machine, waarin mensen gezien worden als radertjes in het systeem. Als een radertje defect is of niet goed functioneert, moet dat gerepareerd of vervangen worden. Voor je het weet, wordt een dergelijke metafoor al snel realiteit en behandelt de organisatie mensen als human resources naast andere resources. De menselijke emotie, intelligentie, collegialiteit en betrokkenheid worden daarmee onderschat en onbenut, terwijl deze factoren van grote waarde zijn.
Macht corrumpeert (en schaadt het resultaat)
De klassieke managementtheorie biedt een povere basis voor ketensamenwerking. In het klassieke management wordt er namelijk van uitgegaan dat er sprake is van een zero-sum game. De een onderhandelt harder dan de ander en wint marge, die de ander verliest. Dat leidt helaas maar al te vaak tot een situatie waarbij de machtigste partij het belang van de andere ketenpartijen negeert. In het beste geval heeft dat suboptimalisatie tot gevolg: een producent met veel inkoopmacht die scherp onderhandelt, maakt daarmee een goede marge, maar de marge voor zowel producent als de toeleverancier zou groter kunnen zijn als ze samenwerken, bijvoorbeeld aan het efficiënter aansluiten van processen, of door samen te werken aan innovatie.
In een minder gunstig scenario kan de producent zijn leverancier zo uitknijpen dat deze geen mogelijkheden meer heeft om de productie nog efficiënter te maken en zich genoodzaakt ziet inferieure kwaliteit te leveren. Het is zelfs mogelijk dat de toeleverancier het niet overleeft. Supermarktonderhandelingen hebben op dat gebied een slechte reputatie. Kleinere merken krijgen vaak harde voorwaarden voor de kiezen, waarbij het motto is: take it or leave it. Wil je in het schap of niet? Slechts enkele merken zijn zo belangrijk voor het kernassortiment dat ze zelf voorwaarden kunnen stellen.
Een ander voorbeeld zijn farmaceutische bedrijven, die voor hun gepatenteerde medicijnen hoge prijzen kunnen vragen, ondanks de maximumprijzen die de overheid vaststelt. Recente discussies zijn er rond grote Amerikaanse techbedrijven zoals Amazon, Google, Facebook en Apple. Door hun dominantie in bepaalde markten, in combinatie met hun toegang tot informatie, kapitaal en arbeidskrachten, krijgen ze een macht waar geen ander bedrijf meer tegenop kan en waar zelfs overheden bijna geen grip meer op hebben.
Macht risicovol
Het lijkt misschien logisch om macht op te bouwen en te gebruiken, maar ten eerste is dat niet voor iedereen weggelegd en ten tweede is het een risicovolle strategie, juist in tijden van verandering. Een bedrijf dat de tarieven van zijn leveranciers tot op het minimum heeft uitonderhandeld, kan niet rekenen op veel goodwill van die leveranciers wanneer dat nodig is. Sterker nog, het zorgt er ook voor dat leveranciers geen reserves meer hebben en niet meer kúnnen geven, ook al zouden ze het willen.
Voor de meeste bedrijven is het ook financieel niet haalbaar en zal een machtspositie altijd tijdelijk zijn. Op de lange termijn ontstaat er veel meer kracht door samen te werken en zo de gezamenlijke waarde en relevantie te vergroten. Dat kan zowel in de directe keten, samen met leveranciers en klanten, als in een breder netwerk. Voorbeelden daarvan zijn winkeliersverenigingen of de samenwerking tussen verladers om transportcapaciteit beter te benutten; het tast niet de concurrentiepositie aan, maar maakt partijen gezamenlijk sterker.
Starheid
Misschien wel het grootste nadeel van het klassieke managementmodel is de starheid ervan. De blik is van binnenuit gericht en laat weinig ruimte voor input vanuit de buitenwereld. Tegenspraak of input van medewerkers wordt niet aangemoedigd of zelfs gezien als lastig. In een snel veranderende VUCA-wereld brengt dat een enorm risico voor het bedrijf met zich mee: het risico dat signalen, intern en extern, gemist worden en dat er niet op tijd gereageerd wordt, laat staan dat een bedrijf een voorsprong kan nemen. Zelfs al zou het management andere bronnen hebben om signalen uit de markt op te pikken, dan maakt de sterk financieel gedreven houding ten opzichte van leveranciers, werknemers en andere stakeholders, het niet mogelijk om effectief samen te werken aan veranderingen. Het bedrijf is als een logge olietanker die maar heel langzaam kan bijsturen en die niet hoeft te rekenen op bijstand van anderen.
Bron: Regisseer de keten
