Bij zorgverzekeraar Zilveren Kruis wordt al meer dan tien jaar volgens de Lean-principes gewerkt. En met succes. Vorig jaar kreeg de zorgverzekeraar de eerste Nederlandse Kaizen Award uitgereikt. Manager Continu Verbeteren Wendy Manders: ‘Veranderen gaat hier echt uit van de medewerkers, het is niet iets wat van bovenaf wordt opgelegd. Dat andere organisaties langskomen om van ons te leren, is erg goed voor de trots van onze mensen.’
Een handdruk van niemand minder dan Masaaki Imai. Dat vond Wendy Manders een mooi moment, toen ze eind vorig jaar uit handen van deze 89-jarige Japanse grondlegger van Kaizen de eerste Nederlandse Kaizen Award (zie kader) kreeg uitgereikt. Manders, manager Continu Verbeteren van Zilveren Kruis, coördineert sinds 2013 hoe de zorgverzekeraar op basis van Lean-principes werkt. Bij de Awarduitreiking zei ze dat continu verbeteren ‘inmiddels in het DNA zit van onze medewerkers en ons bedrijf. Het gaat niet om tools, het gaat om elke dag willen verbeteren. Mensen zijn hierin het allerbelangrijkste.’
Starten met Lean
Aanleiding voor Zilveren Kruis om te starten met Lean, was dat er destijds (in 2006) sprake was van een ‘burning platform’: de belangrijkste kpi’s werden niet gehaald nadat de zorgverzekeraar veel nieuwe klanten had binnengehaald. Lean moest uitkomst bieden. Manders: ‘Men haalde er McKinsey bij, omdat die al veel ervaring had met de implementatie van de Lean-methodiek. Centraal stond onze afdeling Operations, waar we polissen en declaraties van klanten verwerken. Daar wilde men het nodige verbeteren.’ De reis die men vervolgens ondernam, verliep niet aan de hand van een strak uitgestippeld ‘blauw’ plan met concrete doelen en spijkerharde percentages, vertelt Manders. ‘Doel was om verbeteren echt in het dna van onze organisatie te krijgen. Daar hing geen deadline of doel aan vast. Gelukkig maar, want dat zou niet verstandig zijn geweest.’
Aanleiding voor Zilveren Kruis om te starten met Lean was dat er destijds (in 2006) sprake was van een ‘burning platform’: nadat veel nieuwe klanten waren binnengehaald, werden de belangrijkste kpi’s niet gehaald
Terugkijkend blijkt overigens dat Zilveren Kruis niet alleen dankzij Lean, maar ook door automatisering, digitalisering, focus en kostenbeheersing, het aantal fte’s binnen Operations, sinds de organisatie begon met Lean, met liefst 55 procent heeft teruggebracht, al was dat dus geen doel. Terwijl het in diezelfde tijd meer klanten heeft gekregen (zorgverzekeraar Zilveren Kruis is marktleider in Nederland met een marktaandeel van bijna 30 procent) en onderweg ook nog concullega Agis inlijfde.
Bezoek van andere organisaties
Omdat Lean zo goed aansloeg bij zowel managers als medewerkers van Zilveren Kruis nodigde de zorgverzekeraar al snel andere klanten, die ook met Lean bezig waren of overwogen ermee te beginnen, uit om te komen kijken. ‘Daar zaten Amerikaanse banken en verzekeraars bij, maar ook Defensie, Rijkswaterstaat en Gasunie. En bedrijven komen nog steeds. Iedere maand hebben we een Open Dag in onze vestigingen in Zwolle of Leiden. Dan laten we andere organisaties zien hoe wij met Lean omgaan. Later hoorde ik dat deze bezoekende bedrijven vooral waardeerden dat wij, naast de hardere kant, ook oog hadden voor zachtere aspecten als cultuur en gedrag. Veranderen gaat hier echt uit van de medewerkers, het is niet iets wat van bovenaf wordt opgelegd. Dat uiteenlopende bedrijven bij Zilveren Kruis langskomen om van ons te leren, is erg goed voor de trots van onze mensen.’
Onze mensen kwamen erachter dat je harde procesoptimalisaties prima kon combineren met een focus op cultuur, houding en gedrag.
Toen de afdeling Operations van Zilveren Kruis een paar jaar bezig was met Lean, werd het tijd om afscheid te nemen van McKinsey. Manders: ‘Ons MT wilde op eigen benen staan en besloot om verder te gaan met eigen Lean-experts. Niet meer in de rol van diagnosticeren maar in de rol van collega’s helpen hoe die continu zouden kunnen verbeteren. Dat bleek een goede zet, zo werken we vandaag de dag nog steeds. Mijn team van tien experts helpt collega’s intern op allerlei manieren met de implementatie van Lean en met methoden en trajecten om continu te blijven verbeteren.’
Leren van productie van wandcontactdozen
Wat in die beginjaren van de Lean-implementatie ook inspireerde, was een reis van het MT naar Japan, toch de bakermat van Lean werken. Een aantal Zilveren Kruis-managers bezocht, onder leiding van toenmalig directievoorzitter Norbert Hoogers, onder andere een fabriek waar ze wandcontactdozen produceerden. Daar valt op een gegeven moment niet veel meer aan te verbeteren, zou je zeggen. Manders: ‘Dit bedrijf was nooit klaar met verbeteren, zo bleek. Ze hadden bijvoorbeeld ook wandcontactdozen gemaakt voor linkshandigen. En hun producten zó gemaakt dat installateurs het liefst met hún wandcontactdozen werkten.’
In die fabriek, zagen de managers van Zilveren Kruis, werkten ze volgens de verbetermethodiek van de Japanner Shigeo Shingo, die bij Toyota werkte volgens de verbeterrichtingen Gemakkelijker, Beter, Sneller en Goedkoper (altijd precies in déze volgorde). ‘Onze mensen kwamen erachter dat je harde procesoptimalisaties prima kon combineren met een focus op cultuur, houding en gedrag. En dat we bij Zilveren Kruis meer aandacht moesten schenken aan standaardisatie en Continu Verbeteren.’
Hoe meer je standaardiseert, hoe meer je tijd overhoudt voor leuke dingen.
Eenmaal terug uit Japan, werd de Lean-aanpak verrijkt, vertelt Manders. ‘We zetten meerdere partijen uit één keten bij elkaar en lieten hen samen kijken hoe ze hun processen konden verbeteren en de standaarden konden vastleggen. Dat zijn toch zaken die je het beste door de mensen van de werkvloer kunt laten doen, die kunnen dat als geen ander. En hoe meer je standaardiseert, hoe meer tijd je overhoudt voor leuke dingen.’
Uitbetalen binnen drie dagen
Gevraagd naar een voorbeeld van een proces dat door Lean aanmerkelijk is verbeterd, noemt Manders het sneller uitbetalen van declaraties. ‘Daar waren we al jaren mee bezig toen in 2016 uit een Net Promotor Score-onderzoek onder klanten weer duidelijk naar voren kwam dat veel klanten een snelle uitbetaling echt heel belangrijk vinden. Nog niet zo heel lang geleden meldden we klanten op onze website dat we declaraties binnen tien werkdagen betaalden. In de zorgwereld was zo’n termijn tot voor kort nog vrij gebruikelijk.
Door continue verbeteringen hadden we die tien werkdagen al terug weten te brengen naar vijf, zodat je de klant prettig verrast. Toen legden we de lat nog een stuk hoger: laten we declaraties binnen drie dagen uitbetalen. Dat was een heel ambitieus maar ook aansprekend doel. De teams die in deze keten werken, hebben zelf geregeld dat ze op drukke tijden meer interne capaciteit inzetten en op rustige tijden eerder naar huis gaan; ze hebben zelf processen vereenvoudigd en verspillingen er uitgehaald; en de verwerking voor betalingen aangepast. En met succes, nu lukt het ons om het geld binnen drie dagen vanaf het moment dat de klant deze digitaal instuurt op de rekening van de klant te storten. Soms loggen medewerkers ’s avonds om acht uur nog in om ook de laatste binnengekomen declaraties nog op tijd te kunnen betalen. Zodat zij hun doelstelling voor die dag weer halen. Zo motiveren ze zichzelf en elkaar.’
Sneller uitsluitsel pgb
Een ander proces waar Zilveren Kruis via de Lean-methode het mes in heeft gezet, betreft het aanvragen van een Persoonsgebonden Budget. Dit ‘pgb’ is de overheidssubsidie waarmee mensen zelf de langdurige zorg kunnen inkopen die zij nodig hebben. ‘Het kan voor burgers soms best lang duren voor ze uitsluitsel hebben over hun aanvraag. Dat is heel vervelend als het bijvoorbeeld gaat om jouw dementerende moeder. In sommige gevallen kunnen mensen gebruikmaken van een zorgverlener, maar moeten ze wachten op een beslissing over dat pgb.’
Op een gegeven moment ben je allemaal zo gewend aan zo’n proces dat niemand zich nog afvraagt of het nog wel efficiënt verloopt.
Manders schetst hoe Zilveren Kruis dit proces aanpakte: ‘We hebben het totale proces geanalyseerd en zagen toen waar de bottlenecks zaten. Een belangrijke daarvan bleek simpelweg de interne postbezorging te zijn. Die post moest van de ene naar de andere locatie, bleef soms dagen liggen. Door digitalisatie van de poststukken wisten we een paar dagen te winnen.
Maar dat was niet genoeg. Op sommige punten in het proces vergat de cliënt een handtekening te zetten en moest de aanvraag als deze aan de beurt was, weer terug. Dat kostte ook veel tijd. Bovendien bleken meerdere medewerkers dezelfde data te controleren, zonder dat ze dat van elkaar wisten! Op een gegeven moment ben je allemaal zo gewend aan zo’n proces dat niemand zich nog afvraagt of het nog wel efficiënt verloopt.’ Het grappige, aldus Manders: het op deze manier werken volgens Lean is geen rocket science, maar veelal een kwestie van gewoon gezond boerenverstand. ‘De kern is om mensen die samen aan dezelfde waardestroom werken zorgvuldig en kritisch te laten kijken naar hun eigen bijdrage in dat proces. We zijn nog niet klaar, maar kunnen onze klanten inmiddels al veel sneller laten weten hoe het zit met hun pgb-aanvraag. Mooi is dat de medewerkers uit zichzelf zeggen dat het nog wel sneller kan.’
Kaizen Award voor Zilveren Kruis
In november 2017 won de afdeling Operations van Zilveren Kruis de eerste Nederlandse Kaizen Award. Zilveren Kruis kreeg deze Kaizen Award omdat de verzekeraar ‘het beste blijk gaf van opereren op basis van de Kaizen-principes’. De Award is bedoeld als stimulans om continu verbeteren duurzaam te verankeren in het DNA van een organisatie en om kleine en grote successen met alle betrokkenen te vieren. Een team van assessoren bezocht zes organisaties die de Kaizen-principes toepassen en een eigen continu verbeteren-programma hebben ontwikkeld. Naast Zilveren Kruis waren dat Randstad België, Bouwbedrijf De Meeuw, ASML, Philips en Royal Flora Holland.
Samen met ketenpartners
Bij de afdeling Operations lopen ze voorop met Lean maar andere Zilveren Kruis-afdelingen, zoals Klantcontact, Commercie en Inkoop, werken ook steeds meer met deze methodiek, vertelt Manders: ‘Bij inkoop zit weinig standaardisatie, zou je zeggen. Maar ook daar kunnen ze veel met Lean. Ze werken nu bijvoorbeeld nauw samen met andere ketenpartners zoals zorgaanbieders, om de hele keten efficienter en effectiever te maken. Zorgaanbieders hebben veel last van administratieve regeldruk, maar wij kijken samen hoe die administratie simpeler kan. Het interessante als je met ketenpartners samenwerkt, is dat een hiërarchische verhouding ontbreekt: dan moet je dus echt op de inhoud samen sturen en samen doelen afspreken.’
Lean telt ook in werving en selectie
Ook in de werving van nieuwe managers en medewerkers speelt de Lean-aanpak een rol, vertelt Manders: ‘We leggen iedereen van tevoren uit hoe we hier werken, geheel volgens de principes van Continu Verbeteren. In de selectie kijken we, samen met HR, ook op dit punt welk vlees we in de kuip hebben. Een manager of teamleider hoeft echt geen Six Sigma Black Belt te zijn, maar hij of zij moet wel nieuwsgierig zijn naar onze aanpak. Moet zich willen verdiepen in onze Lean-processen en ook dagelijks willen verbeteren.’
Naast gedrag en cultuur is ook leiderschap een belangrijke factor voor het succes. Staat het MT er niet achter, dan kun je het vergeten
Naast gedrag en cultuur is ook leiderschap een belangrijke factor voor het succes, constateert Manders: ‘Dat begon al bij de start. Onze leidinggevende destijds startte Lean uit enthousiasme. Staat het MT er niet achter, dan kun je het vergeten.’ Waar mensen minder enthousiast van worden, is dat door het jarenlange Lean-werken er ook de nodige banen zijn weggevallen, beaamt Manders: ‘Een van de resultaten van continu verbeteren is nou eenmaal dat je verspillingen uit processen haalt waardoor er dus ook minder mensen nodig zijn. Als die daadwerkelijk weg moeten, is dat geen fijne boodschap. Wij proberen wel om deze medewerkers met zoveel mogelijk bagage in hun rugzak naar een andere werkgever te laten zoeken. Zo geven we bijvoorbeeld intern Green en Yellow Belt-trainingen.’
Enthousiasme zakt niet in
Zijn haar collega’s, na jaren van continu verbeteren, nooit eens klaar met veranderen? Dat ze het gevoel hebben dat iedere citroen nu wel voldoende is leeggeknepen? Manders moet lachen: ‘Nee hoor, oprecht niet. Het enthousiasme om te verbeteren zakt niet in, integendeel. Zowel managers als medewerkers blijven zoeken naar verbeteringen. Wat daarbij denk ik ook helpt, is dat mensen op alle niveaus bij elkaar langs gaan: senior managers en teamleiders gaan met Lean Experts uit mijn team langs bij andere onderdelen en maken daar Continu Verbeterscans; zowel om te checken of het Lean-instrumentarium nog goed wordt gebruikt, als om van elkaar te leren. Zo houd je elkaar scherp en gemotiveerd. En blijf je je bewust van de onderliggende principes van Lean.’
Wendy Manders is Manager Continu verbeteren bij Zilveren Kruis.Â
Lees hier het artikel: ‘Lean kun je niet implementeren‘, door Marc Rouppe van der Voort.
