Het beeld dat volgens mij door veel managers en medewerkers wordt gedeeld, wil ik het managementverhaal noemen. Een verhaal dat het werken en denken in organisaties waarschijnlijk in hoge mate gekoloniseerd heeft en een impliciete, diepe rationaliteitsstructuur vormt die bepalend is voor wat wel en niet hoort als het over managen gaat. Je zou het ook een ideologie kunnen noemen; een dominant denkstelsel dat door velen als logisch en als ‘zo gaat het nou eenmaal’ wordt beleefd. Kenmerkend voor ideologische verhalen is dat ze nooit machtsneutraal lijken te zijn.
Het verhaal van representatieve belangen
Een ideologie is echter altijd een verhaal dat de belangen van een bepaalde groepering representeert en legitimeert. Waarbij datzelfde verhaal die belangen ook nog eens ontkent. Dat gebeurt doordat het verhaal wordt gepresenteerd als rationeel, als iets van ons allemaal, als iets natuurlijks en normaals.
Terwijl het in feite dus dient ter legitimering van een bepaalde deelverzameling van belangen. In het volgende hoofdstuk kom ik op dit thema terug. Juist omdat we het managementverhaal zo normaal vinden, is het nog niet zo eenvoudig om het goed boven water te krijgen. We zijn er zo aan gewend dat je het haast niet meer ziet.
In het boek Het et-ceteraprincipe doe ik een poging om een aantal essenties van dit managementverhaal, zoals ik die onderken, te omschrijven. Ik zal beginnen met het opsommen en uitwerken van een aantal belangrijke elementen ervan. Vervolgens ga ik in op de vraag hoe het toch komt dat we dit verhaal zo normaal en gewoon zijn gaan vinden. De kernboodschap is eigenlijk dat we met z’n allen weliswaar zeggen dat we op een bepaalde manier goed bezig zijn, maar als we onze eigen praktijkervaringen serieus nemen, dan is het maar de vraag of we überhaupt wel echt op die manier bezig zijn. En of we niet heel iets anders aan het doen zijn.
Kernelementen van het managementverhaal
Kort samengevat behelzen de uitgangspunten die ik in veel managementpublicaties waarneem de volgende elementen:
Pro verandering
De wereld om de organisatie is continu aan het veranderen. En dus moet de organisatie zelf ook continu veranderen. Verandering is de norm, nieuw is goed, oud is slecht. De optie we veranderen niet bestaat niet. Dan heb je het niet begrepen.
Management centraal
Het succes en falen van organisaties hangt af van de wijze waarop de organisatie wordt gemanaged. Managers hebben dus buitengewoon grote verantwoordelijkheden en dienovereenkomstig dus ook het recht op buitengewoon hoge beloningen. Vanuit een soort verheven superioriteit weten managers wat het beste is voor de organisatie en de mensen die daar werken. Daarom is de manager ook de belangrijkste bron van vernieuwing en verandering.
Mijn organisatie
Het onderscheid tussen de organisatie enerzijds en de mensen die er werken anderzijds is vaag. Alles in de organisatie is als het ware eigendom van die organisatie en dus van het management dat die organisatie representeert. Mensen zijn resources die naar believen ingezet worden.
De strategie en de omgeving
De strategie moet worden afgestemd op de omgeving. Strategieën, missies, visies enzovoort zijn de belangrijkste zaken die er zijn. Alles (lees: de structuur, de cultuur, de werkprocessen et cetera) moet hiervan worden afgeleid. Op hun beurt worden strategieën (et cetera) afgestemd op de omgeving en wat daarover formeel wordt gezegd in als ‘objectief’ gepresenteerde omgevingsanalyse.
De helicopterview
Het beste zicht op alles wat er gebeurt heb je van bovenaf, kijkend naar beneden en naar buiten. De manager heeft het vermogen om afstand te nemen door boven het dagelijkse geharrewar te staan. Vanuit deze toeschouwerpositie kan hij alles goed overzien en objectief beoordelen wat er goed en fout gaat. Om vervolgens als een soort dirigent het organisatieleven te orkestreren.
Rationaliteit en meetbaarheid
Vanuit een objectieve blik bepaalt de manager wat er anders en beter moet in de organisatie. Daarbij gaat het vervolgens om plannen en beheersen. Bepalen wat het best is voor de organisatie (de bedachte wereld) en dit vertalen in te realiseren doelen, structuren, werkwijzen et cetera. Aan de hand van objectieve informatie en meetgegevens volgt de manager dan of er gebeurt wat moet gebeuren. Als de werkelijkheid afwijkt van de planning stuurt de manager bij.
De organisatie als een verzameling biljartballen
De organisatie en de mensen die daar werkzaam zijn worden beschouwd als een verzameling biljartballen. Alles in de organisatie heeft een zelfstandig bestaan; de cultuur, de structuur, het corporate imago, de strategische visie, en vooral ook de mensen. Het zijn allemaal op zichzelf staande eenheden die onderling invloed op elkaar uitoefenen volgens voorspelbare wetmatigheden. Maar die ook als losse componenten te optimaliseren zijn. Net als bij een machine; je haalt de machine uit elkaar en zorgt dat elk onderdeel optimaal voldoet aan de specificaties voor dat onderdeel. Daarna zet je de machine weer in elkaar en functioneert die als een zonnetje.
De manager als biljarter
Het management zet alles in beweging. Daarbij dient dat in beweging zetten op een zodanige manier te gebeuren dat er ook uiteindelijk gebeurt wat er moet gebeuren.
De maakbaarheid der dingen
De organisatie is eigenlijk een soort olieraffinaderij. Alles wat er in die raffinaderij gebeurt, verloopt via een vernuftig stelsel aan buizen, vaten, containers en afsluiters. Als het management dit stelsel goed ontwerpt, dan komt er ‘vanzelf’ uit de fabriek wat de bedoeling is.
De estafette-metafoor
Heeft het management eenmaal bepaald hoe het verder moet dan kan er worden gedelegeerd. Lagere managementniveaus en stafafdelingen nemen het stokje over om te implementeren wat het management heeft bedacht. De (top)manager kan zich vervolgens weer richten op de strategie en andere belangrijke managerial aangelegenheden. Zijn rol zit er dan op.
De onbeweeglijke beweger der dingen
De macht die het management in het managementverhaal heeft staat niet ter discussie. Daar heb je het niet over. Doe je dat wel, dan kun je je het verder wel vergeten.
- Thijs Homan is spreker op het Jaarcongres Teamcoaching. Klik hier en meld je nu aan >>
Bron: Het et-ceteraprincipe
Door: Thijs Homan
