De meeste veranderprogramma’s mislukken. De kans op succes kan enorm worden vergroot door rekening te houden met negen contra-intuïtieve inzichten over hoe werknemers hun omgeving interpreteren en voor een bepaalde manier van doen en laten kiezen.
In 1996 publiceerde John Kotter zijn boek Leading change. Kotters onderzoek, dat door velen wordt gezien als standaardwerk op het gebied van verandermanagement, liet zien dat slechts 30 procent van de veranderprogramma’s slaagde. Sinds de verschijning van Kotters standaardwerk zijn er duizenden boeken en vakartikelen over dit onderwerp gepubliceerd, en veel van de belangrijkste MBA-programma’s bevatten tegenwoordig cursussen die gewijd zijn aan het managen van verandering. En toch bleek in 2008 uit een McKinsey-enquête onder 3199 executives uit de hele wereld dat – net als in Kotters onderzoek – nog steeds slechts een op de drie transformaties lukt. De afgelopen tien jaar zijn ook andere studies tot opvallend vergelijkbare conclusies gekomen. Het lijkt erop dat de discipline van het verandermanagement ondanks een overvloedige output niet heeft geleid tot succesvollere veranderprogramma’s. Ook heeft het niet geholpen dat de meeste academici en praktijkmensen het nu eens zijn over de bouwstenen van het beïnvloeden van attitudes bij werknemers en gedrag van managers. Emily Lawson en Colin Price hebben enkele jaren geleden in hun artikel ‘The psychology of change management’ (mckinseyquarterly.com, juni 2003) een holistische perspectief geschetst dat aangeeft dat er aan vier basisvoorwaarden moet worden voldaan om werknemers hun gedrag te laten veranderen:- een meeslepend, inspirerend verhaal – want werknemers moeten de strekking van de verandering zien en het daarmee eens zijn;
- voorbeeldfunctie van anderen – want werknemers moeten zien dat de CEO en collega’s voor wie zij bewondering hebben zich op de nieuwe manier gedragen;
- versterkende mechanismen – want systemen, processen en incentives moeten in lijn zijn met het nieuwe gewenste gedrag;
- capaciteitenontwikkeling – want werknemers moeten over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om de gewenste veranderingen te kunnen uitvoeren.
Een meeslepend verhaal creëren
In het denken over verandermanagement wordt het als zeer effectief beschouwd om een inspirerend veranderingsverhaal te creëren, dat verhaal naar werknemers te communiceren en follow-up te blijven geven met communicatie en betrokkenheid. Op zich is dat een prima advies, maar in de praktijk zijn er drie valkuilen die maken dat de gewenste impact niet plaatsvindt.1. Wat jou motiveert, motiveert het gros van je medewerkers niet
Er zijn twee typen veranderingsverhalen die keer op keer in organisaties worden verteld. Het eerste is het ‘good to great’-verhaal, iets in de trant van: ‘Het voordeel dat we altijd hadden, is uitgehold door intense concurrentie en veranderende klantbehoeften; als we veranderen, kunnen we onze leidende positie terugwinnen.’ Het tweede type is het turn-aroundverhaal: ‘We presteren onder de bedrijfstaknorm en moeten ingrijpend veranderen om te overleven. We kunnen bij de beste presteerders in onze bedrijfstak komen door onze huidige activa te exploiteren en door het recht te verdienen om te groeien.’ Beide soorten verhalen lijken intuïtief gezien rationeel te zijn, maar vaak hebben ze niet de gewenste impact. Uit onderzoek van een aantal leidende denkers in de sociale wetenschappen, zoals Danah Zohar, komt het volgende naar voren. Als aan managers en medewerkers wordt gevraagd wat ze het meest motiveert in hun werk, blijken vijf vormen van impact ongeveer even belangrijk te zijn:- impact op de samenleving (bijvoorbeeld de gemeenschap ontwikkelen en middelen beheren);
- impact op de klant (bijvoorbeeld uitmuntende service leveren);
- impact op het bedrijf en zijn aandeelhouders;
- impact op het werkteam (bijvoorbeeld een zorgzame omgeving creëren);
- impact op ‘mij’ persoonlijk (mijn ontwikkeling, salaris en bonus).
2. Het is beter om medewerkers hun eigen verhaal te laten schrijven
3. Je hebt een verhaal met zowel plussen als minnen nodig om echte energie te creëren
De ‘deficit-gebaseerde’ aanpak – het probleem wordt geïdentificeerd, er wordt geanalyseerd wat er mis is en hoe dat is te corrigeren en daarna wordt actie ondernomen – is het model geworden dat het meest wordt gebruikt op businessschools. Het is waarschijnlijk in de meeste organisaties het standaardveranderingsmodel. Uit onderzoek is echter gebleken dat een verhaal dat sterk is gericht op wat er verkeerd is, schuldvragen oproept en vermoeidheid en weerstand creëert en weinig of geen beroep doet op de passie en ervaring van mensen. Dit heeft geleid tot de opkomst van de ‘constructionisme-gebaseerde’ veranderingsaanpak, waarbij het veranderingsproces is gebaseerd op ontdekken (het beste van ‘wat is’ aan het licht brengen), dromen (jezelf voorstellen ‘wat zou kunnen zijn’), ontwerpen (praten over ‘wat zou moeten zijn’) en bestemmen (creëren ‘wat zal zijn’). Het probleem met deze aanpak is dat te veel nadruk op het positieve kan leiden tot verwaterde aspiraties en impact. De reden is dat wij als mensen eerder bereid zijn risico’s te nemen om te voorkomen kwijt te raken wat we hebben dan om er iets bij te krijgen. Enige angst is nuttig als het aankomt op het aanzetten tot gedragsverandering. In onze ogen is er binnen het vakgebied van het verandermanagement een kunstmatige scheiding aangebracht tussen deficit- en constructionisme-gebaseerde aanpakken en verhalen. Hoewel het onmogelijk is om precies te zeggen hoe de juiste balans tussen positieve en negatieve boodschappen eruit moet zien (dit hangt immers af van de specifieke context van het betreffende veranderprogramma), adviseren wij managers sterk om de slinger niet te veel in de ene of de andere richting te laten doorslaan.Voorbeeldwerking
Binnen het conventionele denken over verandermanagement moeten leiders dingen doen die als voorbeeld fungeren voor de gewenste verandering en die een groep invloedrijke personen – ‘beïnvloeders’ – ertoe bewegen om de verandering diep in de organisatie te drijven. Helaas heeft het geven van het goede voorbeeld niet noodzakelijkerwijs de gewenste impact.4. Leiders denken ten onrechte dat zij ‘de verandering zijn’
De meeste senior executives begrijpen en zijn het eens met Ghandi’s beroemde aforisme: ‘Wees de verandering die je in de wereld wilt zien.’ Zij committeren zich om persoonlijk een rolmodel te zijn voor het gewenste gedrag. En in de praktijk verandert er vervolgens niets… De reden hiervan is dat de meeste executives zichzelf niet rekenen bij degenen die moeten veranderen. Als je het vertrouwelijk aan ze vraagt, hoeveel executives zullen dan ontkennend antwoorden op de vraag of ze klantgericht zijn en bevestigend op de vraag of ze een bureaucraat zijn? Geen enkele natuurlijk.
Het feit wil dat mensen consequent denken dat zij beter zijn dan zij in werkelijkheid zijn – een verschijnsel dat in de psychologie een self-serving bias wordt genoemd, een mechanisme dat bijvoorbeeld ook maakt dat we succes aan onszelf toeschrijven en falen afschuiven op externe factoren. Zo rekent 94 procent van de mannen zichzelf qua atletisch vermogen bij de beste 50 procent van de mannen. Terwijl de conventionele verandermanagementaanpakken ervan uitgaan dat de rolmodelfunctie van het topteam een kwestie van willen of kunnen is, is in werkelijkheid de echte bottleneck in de voorbeeldwerking dat managers moeten weten wat zij zelf op persoonlijk niveau moeten veranderen.
Inzicht in wat men (in zich)zelf moet veranderen, krijgt men doorgaans via concrete 360-gradenfeedbacktechnieken, in de vorm van vragenlijsten, gesprekken of beide. Neem Amgen-CEO Kevin Sharer, die aan elk van zijn top-75-executives vroeg ‘Wat zou ik anders moeten doen?’ en die daarna zijn ontwikkelingsbehoeften en zijn committering om zichzelf te veranderen openlijk met hen deelde. Neem het topteam van een Amerikaans verzekeringsbedrijf dat bij een veranderprogramma standaard gebruikmaakte van wat het zijn ‘vuurcirkel’ noemde: elke deelnemer kreeg live feedback – rechtstreeks van hun collega’s – met betrekking tot ‘het belichamen van de verandering’, met vragen als ‘Wat maakt jou uitmuntend?’ en ‘Wat houd je tegen?’
5. ‘Beïnvloeders’ zijn geen panacee voor het laten slagen van veranderingen
In bijna alle literatuur over verandermanagement wordt belang gehecht aan het identificeren en mobiliseren van degenen in de organisatie die vanuit hun functie of door hun persoonlijkheid (of beide) onevenredig veel invloed hebben op hoe anderen denken en zich gedragen. Wij denken dat dit op zich een gezond en tijdloos advies is. We hebben echter waargenomen dat de rol van beïnvloeders geleidelijk is veranderd – in plaats van als een behulpzaam element binnen een bredere set interventies worden zij steeds meer gezien als panacee voor het laten slagen van veranderingen. Uit ons werk met veranderprogramma’s blijkt dat succes minder afhangt van hoe overtuigend een paar geselecteerde leiders zijn en des te meer van hoe receptief de ‘gemeenschap’ is voor het idee. In de praktijk zijn het vaak onverwachte mensen in de gelederen die zich genoodzaakt zien om op te staan en een verschil te maken bij het doorvoeren van de verandering. Daarom waarschuwen wij ertegen om te veel te investeren in beïnvloeders. Wij zijn er voorstander van dat de aandacht van veranderingsleiders gelijk wordt verdeeld over alle vier de basisvoorwaarden voor verandering, zodat die elkaar zo versterken dat de veranderingsvonk als een lopend vuurtje door de organisatie gaat.Versterkende mechanismen
In het conventionele verandermanagement wordt veel belang gehecht aan het versterken en inbedden van de gewenste veranderingen in structuren, processen, systemen, targets en incentives. Daar zijn wij het mee eens. Maar om effectief te zijn, moet daarbij wel rekening worden gehouden met het feit dat mensen zich niet altijd rationeel gedragen.6. Geld is de duurste manier om mensen te motiveren
Bedrijven die proberen om de doelstellingen van veranderprogramma’s te koppelen aan de beloning van personeel, ondervinden dat dit zelden hun motivatie versterkt om in de gewenste mate te veranderen. De reden hiervan is even praktisch als psychologisch van aard. De realiteit is dat het in de overgrote meerderheid van de bedrijven steeds moeilijker is om een zinvolle koppeling met een veranderprogramma te maken binnen beloonsystemen die zijn gebaseerd op een enorm scala van metrics. Bovendien blijkt uit talloze studies dat voor mensen tevredenheid gelijk is aan ‘perceptie minus verwachting’ – een som die vaak vergezeld gaat van het commentaar ‘de werkelijkheid heeft er niets mee te maken’. Voor veranderingsmanagers is het mooie van deze som dat kleine, onverwachte beloningen onevenredig grote effecten kunnen hebben op de tevredenheid van medewerkers over een veranderprogramma. Bij de turn-aroundoperatie van Continental Airlines stuurde Gordon M. Bethune aan elke werknemer onverwacht een cheque van 65 dollar toen Continental in de top vijf van meest op tijd vliegende maatschappijen kwam. John McFarlane, voormalig CEO van de ANZ-bank, stuurde voor de kerst naar elke medewerker een fles champagne met een kaartje waarop hij ze bedankte voor hun werk aan het ‘Perform, Grow, and Break-out’-veranderprogramma van het bedrijf. De meeste veranderingsmanagers zullen dit kwalificeren als niet meer dan symbolische gebaren en zullen aanvoeren dat de impact ervan gering en kortstondig is. De werknemers aan de ontvangende kant zijn zo vrij om daar anders over te denken. Zij laten hun bedrijf steevast weten dat deze beloningen een onevenredig positieve impact hebben op hun motivatie om te veranderen, een impact die maanden zo niet jaren aanhoudt.7. Het proces en de uitkomst moeten eerlijk zijn
Medewerkers gaan tegen hun eigenbelang in (bijvoorbeeld het halen van bepaalde verkoopdoelen en daarmee bonussen) als de situatie niet aansluit op hun normen en waarden op het gebied van eerlijkheid en rechtvaardigheid. Neem het voorbeeld van de bank die als onderdeel van een groot veranderprogramma nieuwe RAROC-modellen (risk-adjusted return on capital) opzette en de daaruit resulterende nieuwe prijsstellingsschema’s aan de mensen in de frontlinie gaf, samen met nieuwe bijbehorende verkoopincentives. Het resultaat: de bank raakte veel klanten kwijt (en niet alleen niet-winstgevende) en medewerkers verkochten producten vaak goedkoper dan aangegeven op de nieuwe prijsstellingsschema’s. Wat ging er mis? Omdat de medewerkers in de frontlinies de veranderingen als oneerlijk tegenover de klant percipieerden, gaf een flink aantal van hen openlijk af op het beleid van de bank tegenover klanten en boden ze producten voor lage prijzen aan om hun goede wil te laten zien, ook al betekende dit dat ze minder kans maakten om hun individuele verkoopdoelen te halen.
Bij het aanbrengen van veranderingen in structuren, processen, systemen en incentives van een bedrijf moeten managers zeer veel aandacht besteden – méér aandacht dan hun op zich gerechtvaardigd lijkt – aan hoe fair het veranderingsproces en de bedoelde uitkomsten ervan in de ogen van de medewerkers zijn. Er moet extra zorgvuldig te werk worden gegaan als de veranderingen van invloed zijn op de interactie tussen medewerkers onderling (zoals bij saneringen en talentmanagementprocessen) en tussen medewerkers en klanten verkoopstimuleringsprogramma’s, reorganisaties van callcentra, prijsstelling enzovoort). Ironisch genoeg was de uitkomst in het bovengenoemde prijsstellingsvoorbeeld in essentie wel degelijk fair (klanten werd gevraagd om meer te betalen naarmate de bank grotere risico’s op zich nam), en daarom had de neerwaartse spiraal kunnen worden vermeden – bij veel andere banken die op RAROCgebaseerde prijsstelling overgingen, traden er geen problemen op – door in de communicatie en trainingen rond de verandering zorgvuldig aandacht te besteden aan de perceptie van de medewerkers. Als zij de veranderingen niet als redelijk en fair zien, gaat het mis.
