Onze vooronderstellingen over datgene wat bijdraagt tot een effectief optreden van adviseur en manager leiden tot een reeks doelstellingen waaraan in elke adviessituatie de voorkeur moet worden gegeven. Het is wellicht niet steeds mogelijk al deze doelstellingen te bereiken, maar we kunnen altijd duidelijk zijn over onze voorkeuren. Dit zijn dus de doelstellingen van de adviseur.
Doelstelling 1. Het aangaan van een op samenwerking gebaseerde relatie
Ik ben van mening dat er twee redenen zijn voor adviseurs om naar samenwerking te streven in hun relaties met cliënten. De ene is dat het optimaal gebruik van iemands middelen verzekert – zowel die van de adviseur als die van de cliënt. De verantwoordelijkheid voor succes of mislukking en voor de implementatie wordt gedeeld, en het is een prettige manier van werken. De tweede reden voor adviseurs om zich coöperatief op te stellen, is dat ze, bewust of onbewust, altijd als voorbeeld dienen hoe je problemen moet oplossen. De daden van adviseurs hebben veel meer zeggingskracht dan hun woorden. Wanneer men de mond vol heeft van samenwerking maar zich er niet naar gedraagt, zaait men verwarring en tegenwerking.
Doelstelling 2. Problemen oplossen zodat ze opgelost blijven
Het is mogelijk zodanig op te treden dat slechts het directe probleem wordt opgelost. Als het probleem bijvoorbeeld bestaat uit werknemers die te laat op hun werk verschijnen, kan er actie worden ondernomen om dat te voorkomen – posteer de baas ’s morgens bij de deur met potlood en zwartboek, of check elke ochtend bij het begin van de werktijd of iedereen op zijn post is, of kondig een beleidsmaatregel inzake te laat komen af, of organiseer bijeenkomsten met de werknemers over de noodzaak van stiptheid. Dit kan het probleem van te laat komen verminderen. Als er interne (of externe) adviseurs betrokken zijn bij dergelijke aanbevelingen, zou dat uiteindelijk kunnen leiden tot een verhoging van de effectiviteit van de organisatie. Maar dit betekent niet dat de managers iets geleerd hebben over de wijze waarop men soortgelijke problemen dient op te lossen en dat ze zodoende competenter zijn geworden.
Het alternatief voor de adviseur is met de lijnmanagers op een ander analyseniveau te werken – de manier waarop ze problemen met te laat komen benaderen. Managers zien bijvoorbeeld niet dat te laat komen een symptoom van ontevredenheid, of van onervaren supervisie op het eerste niveau of van andere denkbare kernproblemen kan zijn. Het is ook mogelijk dat de adviseur gevraagd wordt problemen op te lossen waar de lijnmanagers zich eigenlijk zelf op zouden moeten werpen. Het is alleen mogelijk de managers bij te brengen hoe ze de volgende keer het probleem zelf kunnen oplossen, als ze inzien dat storend gedrag van werknemers een symptoom is van wezenlijker problemen en dat ze niet anderen moeten vragen om problemen aan te pakken waar ze zich zelf mee bezig zouden moeten houden.
Doelstelling 3. Garanderen dat aandacht besteed wordt aan zowel het technische of inhoudelijke probleem als aan de relaties
Elke situatie heeft twee elementen: het technische of inhoudelijke probleem dat opgelost dient te worden en de manier waarop mensen op elkaar reageren rond dat probleem. In de meeste organisaties wordt hoofdzakelijk aandacht besteed aan het technische of inhoudelijke probleem. Adviseurs bevinden zich in een unieke positie om zich productief bezig te houden met de mensen of gang van zaken die met het probleem te maken hebben. Als derde partij hebben ze geen gevestigde belangen in de gang van zaken – geen invloed te winnen of te verliezen, geen territorium uit te breiden of in te krimpen, geen budget te verhogen of te verlagen. Adviseurs kunnen met klem de aandacht vestigen op problemen in de werkwijze en lijnmanagers zullen naar hen luisteren zoals ze niet naar elkaar zouden luisteren.
Bron: Feilloos adviseren
Door: Peter Block
