‘Als je weet dat iets beweegt, weet je niet waar het staat; als je weet waar iets staat, weet je niet of het beweegt.’ Dit is een vrije vertaling van een uitspraak door de Duitse natuurkundige Heisenberg. Het geeft exact weer hoe lastig het voor organisaties is om te bepalen waar zij precies staan en in welke richting zij zich bewegen. Om de koers te bepalen, doen organisaties er goed aan zoveel mogelijk medewerkers naar hun mening en expertise te vragen.
Als een veranderproject binnen een organisatie faalt, wordt vaak als reden genoemd dat er te weinig draagvlak was bij medewerkers, dat er sprake was van economische veranderingen of van veranderende klantvragen. Meestal gaat een implementatieproject echter niet mis door een van deze redenen en ligt de oorzaak van het falen niet in het proces, maar in de analyse van waaruit gestart wordt. Wanneer het vertrekpunt niet helder is en de condities van maakbaarheid niet aanwezig zijn, zal elk project falen.
Het is veelal nog zo dat de strategie van een organisatie bepaald wordt door de top. Medewerkers worden wel betrokken bij de koersbepaling via meedenksessies of brainstormbijeenkomsten, maar dit is meestal maar een klein gedeelte van de organisatie. Dat wil niet zeggen dat andere medewerkers niet wÃllen meedenken over de koers van een organisatie. Juist de mensen uit het primaire proces kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de organisatie.
Grote aantallen medewerkers simpel en eenvoudig betrekken kan via online onderzoek. Hiermee krijgen alle medewerkers de gelegenheid om over specifieke onderwerpen gerichte vragen te beantwoorden. Op deze manier kan een organisatie op grote schaal veel medewerkers betrekken bij ontwikkeling en verandering. Dit geeft niet alleen een beeld van waar de organisatie nu staat, maar ook van welke doelgroepen in de organisatie misschien wat extra aandacht behoeven. Door medewerkers online te vragen hoe zij de organisatie en de huidige positie waarderen, ontstaat een beeld van de ontwikkelpotentie. Een online onderzoek genereert veel data waardoor diverse analyses gemaakt kunnen worden met veel dwarsdoorsneden. Op basis hiervan kan de organisatie vervolgens bepalen welke koers zij moet varen om de ontwikkelpotentie écht te benutten.
Flexibiliteit van de organisatie
Flexibiliteit is hét sleutelwoord in deze economie. Mensen en organisaties moeten zich continu kunnen aanpassen aan de veranderingen om hen heen. Organisaties moeten flexibel kunnen reageren op veranderende eisen en wensen van klanten, leveranciers en andere stakeholders. Hiervoor is maatwerk nodig en dit vereist flexibiliteit. In de ICT-sector bijvoorbeeld wordt daarom gewerkt met building blocks: 80% van de oplossing is standaard, de overige 20% is maatwerk voor een klant. Dit zorgt ervoor dat maatwerk niet per se duur hoeft te zijn.
Eén groep binnen een organisatie weet exact wat wel en niet mogelijk is: de medewerkers. De kennis, kunde en ervaringen van medewerkers, maar juist ook hun opvattingen over de koers van een organisatie, kunnen nog veel beter benut worden. Zij weten immers vaak het verbeterpotentieel haarfijn te benoemen. Toch wordt maar zelden gebruik gemaakt van een organisatiebreed onderzoek over de koers van de organisatie, terwijl dit heel eenvoudig is door bedrijfskundige principes slim en eenvoudig uit te vragen. Zo krijgt de organisatie te zien waar de pijnpunten liggen en waar het verbeterpotentieel het grootst is.
Naar een andere organisatieanalyse
Betekent dit het einde van de externe consultant? Die vraag wordt pas aan het einde van dit artikel beantwoord, maar dat organisatieanalyses in de toekomst anders worden is wenselijk.
Wanneer een organisatie behoefte heeft aan ontwikkeling of verbetering, wordt er vaak hulp van buitenaf ingeroepen voor een frisse blik. En dat is prima, want externe partijen weten vaak de opvallende routines te benoemen, gedrag te signaleren en nieuwe energie binnen een organisatie te brengen. Toch wordt er ook dan veelal gebruik gemaakt van een kwalitatieve manier van onderzoek en analyse. De eerste fase is een onderzoekfase, waarbij consultants met diverse medewerkers uit verschillende lagen interviews houden om een gevoel te krijgen bij wat er speelt binnen het bedrijf. Daar zit direct het bezwaar: meestal wordt maar met een klein aantal medewerkers gesproken, een paar procent van het totale aantal. Toch wordt op basis hiervan een veranderprogramma geïnitieerd dat maandenlang duurt en gaat de organisatie een roerige tijd in.
Om de interviews in een organisatie scherper en gerichter in te gaan, is het wenselijk om eerst binnen de gehele organisatie (indien mogelijk) een online vragenlijst uit te zetten. Hierin wordt aan alle medewerkers gevraagd om onderwerpen te waarderen. Dit geeft een beeld, per onderwerp en per doelgroep, van hoe een organisatie kijkt naar specifieke onderwerpen. Dit kan in twee tot drie weken gerealiseerd zijn en geeft een ontwikkelteam of veranderteam aanleiding om bepaalde onderwerpen of doelgroepen direct en gericht aan te pakken. Daarmee wordt een beschikbaar budget op een effectieve manier ingezet. Vanuit deze analyse kan concreet worden doorgepakt door het verantwoordelijke team. Pas dan is er sprake van een degelijke analyse.
De mogelijkheden om online de hele organisatie erbij te betrekken en analyses te maken waardoor gericht geïntervenieerd kan worden, zijn aanwezig. Hieronder volgt een korte routekaart om met de hele organisatie te werken aan de koers van allemaal.
Koers kiezen en koers houden
De input die wordt geleverd door de organisatie wordt gebruikt om een juiste koers te kiezen, om prioriteiten te stellen, focus te leggen op kleine, behapbare stappen en de juiste richting op te bewegen. Voordat een organisatie op grote schaal betrokken wordt in een onderzoek of vraagstelling is het essentieel om de waarom-vraag te stellen: wat is de noodzaak/behoefte voor het onderzoek? ‘Waarom wil ik deze informatie krijgen en wat ga ik met de resultaten doen?’ Op deze manier wordt voorkomen dat er met hagel geschoten wordt tijdens een onderzoek. Liever gericht vragen, dan globaal inventariseren, is het devies.
1. Bepaal doelgroepen
Hierbij is het belangrijk dat een brede groep interne (en externe) stakeholders gevraagd wordt om mee te doen aan een meting. Dit zorgt ervoor dat er vanuit verschillende ‘oogpunten’ (bijvoorbeeld afdelingen, divisies, klanten) een waardering of ervaring wordt gegeven aan de huidige gang van zaken bij een organisatie. Door meerdere doelgroepen te benoemen, wordt het bij een analyse ook interessant om specifiek te bepalen waar doelgroepen zelf behoefte aan hebben. Daarnaast biedt het vooraf benoemen van doelgroepen de mogelijkheid om in een vervolg specifieke interventies bij doelgroepen uit te voeren.
2. Kader informatievraag
Het uitvoeren van een meting moet waarde toevoegen (aanvullend zijn) aan de informatie waarover de organisatie zelf al beschikt (denk hierbij aan bestaande managementinformatie, en bijvoorbeeld tevredenheidsonderzoeken). Gebruik een sterk bedrijfskundig model waarmee de organisatie affiniteit heeft en maak op basis hiervan een vragenlijst met elementen die uitgevraagd worden bij de stakeholders. Het allerbelangrijkste is dat het onderzoek nieuwe en aanvullende informatie biedt waar de organisatie tot op dat moment nog geen (in)zicht op (in) heeft. Er zijn diverse bedrijfskundige modellen, bijvoorbeeld het concept ‘Horizontaal organiseren’ van Bakker en Hardjono (2013) dat zich prima leent om vanuit vier verschillende perspectieven naar organisaties te kijken en op basis hiervan gericht onderzoek te doen. Het advies hierbij is: kies een vertrekpunt en gebruik dit vertrekpunt als rode draad door de gehele organisatieontwikkeling.
3. Geef uitleg en tijd
Stakeholders willen zeker meedenken over de koers van een organisatie, mits er vooraf helder gecommuniceerd wordt over de noodzaak en het doel van de meting. Het moet duidelijk zijn dat de uitkomsten richting geven waar de organisatie daadwerkelijk vervolg aan zal geven. Deel de resultaten van de meting met alle geïnteresseerden. Een goed opgestelde vragenlijst is meer dan een gemiddelde enquête; zorg ervoor dat iedereen tijd krijgt om de vragenlijst in te vullen. Een online onderzoek moet, zoals hierboven al beschreven, in een behoefte voorzien om ingevuld te worden. Positioneer bijvoorbeeld een meting als een onderdeel van een ‘ontwikkelprogramma’ voor de organisatie (bijvoorbeeld als nulmeting), zodat de medewerkers ook direct ervaren dat er écht iets gebeurt met hun input.
4. Analyseer, prioriteer en intervenieer
Wanneer alle data zijn verzameld in een periode van een aantal weken, is de analyse het meest interessant. Nu worden alle feiten gecombineerd en kunnen er conclusies getrokken worden over onderwerpen, doelgroepen en juist ook over de grote verschillen. Veel data leveren ook veel mogelijkheden tot analyse op, met het risico dat ‘men verzuipt’ in de mogelijkheden. Houd daarom vast aan de gekozen route en de reden van de waaromvraag en bepaal op basis daarvan welke onderwerpen of doelgroepen prioriteit krijgen.
Het uitvoeren van een online analyse zorgt ervoor dat managers/directeuren/kartrekkers heel gericht per doelgroep kunnen bepalen welke interventies nodig zijn om de medewerkers beter te helpen en te faciliteren in hun werkzaamheden. Binnen grote organisaties met bijvoorbeeld grote veranderprogramma’s heeft het geen nut om overal generieke interventies uit te voeren, aangezien niet elke doelgroep hetzelfde probleem heeft. Juist door in te zoomen op specifieke problemen in een doelgroep of een onderwerp, kan hierop veel beter geïntervenieerd worden.
Het geeft managers dus heel praktische handvatten om verder te gaan met een vastgesteld probleem binnen een organisatie. Dit wordt in gang gezet om de organisatie in een gezamenlijke koers te krijgen. Bij bijvoorbeeld een analysemodel op basis van het concept Horizontaal organiseren (zie casus) worden per uitkomst ook direct interventies aangeboden die een organisatie kan uitvoeren.
Wanneer een organisatie besluit om deze route te volgen, zal zij merken dat de mensen in de organisatie meer betrokken raken en meer zullen willen samenwerken met de mensen die verantwoordelijk zijn voor de verandering: betrokkenheid en het gevoel van ‘ik mag meedenken’ motiveert mensen en motiveert samenwerking.
Voorbeeld: Het kompas Horizontaal organiseren
Een voorbeeld van een krachtig bedrijfskundig model dat zich goed leent voor een online analyse is het concept ‘Horizontaal organiseren’ van Bakker en Hardjono (2013). Hierbij staan samenwerking tussen mensen centraal, in plaats van hiërarchisch denken, en het denken en werken in processen. Er is een online analysemodel ontwikkeld waardoor het mogelijk is eenvoudig een grote groep medewerkers te vragen hoe zij specifieke onderwerpen binnen de organisatie waarderen. Op basis van de uitkomsten kunnen gerichte interventies ingezet worden om met dit onderwerp concreet aan de slag te gaan.
In het voorbeeld (figuur 1) is er onder een doelgroep van 65 personen een online meting uitgevoerd. Deze organisatie wilde voordat plannen van aanpak gemaakt werden, weten waar de organisatie nu staat (nulmeting). Op basis hiervan wilde zij keuzes maken in welke onderwerpen prioriteit hebben om actie op te ondernemen. Er is voor gekozen om de respondenten (de medewerkers) vanuit drie verschillende ‘oogpunten’ naar de organisatie te laten kijken: tactisch, strategisch en operationeel. De respondenten is gevraagd om de vragen te beantwoorden vanuit hun eigen perspectief en dus niet vanuit de afdeling/de collega’s of iets dergelijks.
Bijna 84% van de medewerkers zag het belang van dit onderzoek in en heeft de vragenlijst ingevuld. In figuur 1 staat een voorbeeld van een analyse waarbij de uitkomsten van de verschillende doelgroepen worden vergeleken.
Figuur 1. Analyse per doelgroep
Een uitschieter in figuur 1 is het onderdeel ‘samenwerken’ waarbij de strategische respondenten dit waarderen met een 6,5 terwijl de operationele respondenten dit waarderen met een 4,7. Een verschil waarbij direct de vraag naar boven komt: hoe kan dit? Een van de verschillen in waardering zat bijvoorbeeld in de beantwoording van de volgende vraag:
- De mate waarin leidinggevenden bezig zijn met het ondersteunen en faciliteren van werkzaamheden in plaats van opdrachten geven waardeer ik met een:
- Waardering strategisch oogpunt: 6,40
- Waardering operationeel oogpunt: 4,23
Deze uitkomsten gaven direct aanleiding om dit verschil van inzicht nader te onderzoeken en bij een interviewronde deze vraag uit te diepen. Een verschil in inzicht waarvan de organisatie zelf nooit verwacht had dat dit zo groot was. De uitkomsten van de meting zijn gebruikt als onderligger voor het verdere traject, omdat deze uitkomsten richting hebben gegeven waar de organisatie zelf graag mee verder wilde.
De belangrijkste winpunten van online onderzoek en analyse zijn:
– eenvoudig veel stakeholders betrekken;
– inzicht in verschillen tussen doelgroepen;
– gericht interveniëren;
– gerichte input geven voor een vervolgtraject.
Van meten naar weten
Het kan voor het management spannend zijn om op deze manier ‘geconfronteerd’ te worden met resultaten, maar een manager die hiervoor terugdeinst is zijn loonstrookje niet waard. Iemand die écht verder wil met ontwikkelen van de medewerkers – en daarmee de organisatie – vindt hiermee een instrument dat dit mogelijk maakt.
Wanneer het binnen een organisatie bekend is dat er behoefte is aan verandering of verbetering, is het verstandig om eerst te inventariseren waar de pijnpunten of de verschillen van inzichten zitten. De verschillende uitkomsten en analyses geven de koersbepalers een richting om mee aan de slag te gaan en verder te onderzoeken door bijvoorbeeld gesprekken te voeren of interviews te houden. Tevens is het belangrijk om niet uit te gaan van het one size fits all-principe: gebruik de verschillende inzichten per doelgroep om gericht en specifiek te interveniëren. Op deze manier worden de verschillende medewerkers en doelgroepen het beste bediend en daar vaart de organisatie ook het beste bij.
Einde van de externe consultant?
Is dit dan het einde van de externe consultant? Welnee! Door het uitvoeren van een eerste analyse onder een heel grote groep in een organisatie, worden de eerste prioriteiten van een organisatie (per onderwerp of doelgroep) duidelijk. Vervolgens moet op deze punten juist extra ingezoomd worden, dit kan heel goed met kwalitatieve interviews met een afvaardiging van het bedrijf. Dan zijn de specifieke onderwerpen duidelijker en kunnen de interviews meer diepte krijgen en daardoor meer informatie geven. Het uitvoeren van een online analyse of het uitvoeren van een analyse door interviews is dus geen of/of maar en/en, the best of both worlds.
Maar de grote winnaar is de organisatie waar de uitdagingen plaatsvinden, omdat zij met hetzelfde budget meer kan bereiken omdat het vertrekpunt, de analyse, van een kwalitatief hoger niveau is. Gericht vragen, gericht analyseren, gericht interveniëren, gericht verbeteren: zolang er maar een scherpe koers wordt gekozen en vastgehouden.
De beste stuurlui? Die gebruiken hun kompas!
Literatuur
- Bakker, R.J.M. en T.W. Hardjono (2013), Horizontaal Organiseren, Horizontaal en procesgericht denken, construeren, besturen en samenwerken, Vakmedianet, Deventer.
- Hardjono, T.W. (1995), Ritmiek en organisatiedynamiek, Het vierfasen model, Kluwer, Deventer.
- Have, S, ten, W.D. ten Have en A.P.M. Bour (1998), Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden, Reed Business.
- Zuijderhout, R. (2007), Op zoek naar Synergie; Omgaan met onoplosbare problemen, proefschrift, UvA.
- Quote opening: vrij naar W.K. Heisenberg (1901-1976), Duits natuurkundige.
Auteur
Jan-Joost Kroon werkt vol passie bij DIGITO, een organisatie gespecialiseerd in online onderzoek naar kwaliteit en verandering. Als bedrijfskundige (EUR) houdt hij zich bezig met het bieden van nieuwe inzichten en oplossingen door gebruik te maken van online toepassingen. www.digito.nl
In minder dan 50 woorden
– Organisaties die een verandertraject ingaan, doen er goed aan zoveel mogelijk medewerkers erbij te betrekken.
– Met een online onderzoek is het eenvoudig om verschillende doelgroepen binnen een organisatie naar hun ideeën, tips en ervaringen te vragen.
– Met de analyses van de resultaten kunnen organisaties beter hun ontwikkelpotentieel benutten en gericht acties ondernemen.
Dit artikel is gepubliceerd in Sigma nr. 4, september 2015
