In de jaren vijftig togen de Amerikanen W. Edwards Deming en Joseph Juran naar Japan om lezingen te geven over kwaliteitsmanagement. Hun inzichten kwamen overeen met die van de Japanse managementprofessor Kaoru Ishikawa. TQM – Total Quality Management, de naam waaronder de praktijken die zij bepleitten alom bekend werden – beschreef hoe alle aspecten van een organisatie zich zouden moeten richten op het leveren van kwaliteit. Niet alleen van hoog naar laag in de organisatie, maar van begin tot eind in de hele productiecyclus.
Betrokkenheid van de medewerkers
In de meeste bedrijven werd het productieproces geleid door het management en ingenieurs. De lijnmedewerkers werden louter geacht voorgeschreven taken uit te voeren. TQM bepleitte veel grotere betrokkenheid van de mensen op de werkvloer bij de organisatie van het proces.
TQM: Verantwoordelijkheid van het topmanagement
De belangrijkste taak van het senior management was volgens TQM een omgeving te scheppen waarin medewerkers zich veilig voelden om hun bijdrage te leveren aan het goed functioneren en helpen verbeteren van de organisatie. Managers moesten alle systemen in de organisatie wegnemen die angst zouden kunnen veroorzaken, zoals represailles bij slecht functioneren of beloningssystemen die medewerkers expliciet rangschikken.
Intrinsieke motivatie
In het TQM werd aangenomen dat medewerkers een intrinsieke motivatie hebben om hun werk goed te doen, dat ze het prettig vinden als ze dingen voor elkaar krijgen en dat ze gemotiveerd zijn om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Op grond van deze aanname vertrouwde men bijvoorbeeld op zelfsturende teams, als vorm van empowerment.
Crossfunctionele oplossingen bij TQM
Aangezien organisaties systemen zijn van onderling afhankelijke delen, werd in TQM bepleit te werken met ad hoc samengestelde crossfunctionele teams die kwaliteitsproblemen konden identificeren en oplossen. Andere permanente crossfunctionele teams waren dan verantwoordelijk voor de verbetering van processen op lange termijn.
Evidence-gedreven besluitvorming
Medewerkers uit de frontlinie zijn de aangewezen mensen om processen te analyseren en reguleren. TQM bepleitte ook systematische dataverzameling, het gebruik van statistiek en het experimenteel testen van oplossingen om procesverbetering te bewerkstellingen, in plaats van te vertrouwen op indrukken en vermoedens.
Continue verbetering
Organisaties zouden bovendien voortdurend data moeten verzamelen en analyseren om de nauwkeurigheid van conclusies te verbeteren, consensus te bereiken en de besluitvorming te ondersteunen, en om voorspellingen mogelijk te maken op basis van historische data. Vanuit TQM-optiek moet kwaliteitsverbetering worden beschouwd als een altijddurende zoektocht, waarbij alle medewerkers van de organisatie betrokken zijn.
TQM: Relaties met klanten en toeleveranciers
Het creëren van kwaliteit hield niet op bij de buitenmuren van de organisatie; wat kwaliteit is, wordt gedicteerd door de behoeften van klanten. Daar komt bij dat organisaties werden geacht om langetermijnrelaties aan te gaan met toeleveranciers en niet te kiezen voor ad-hoctransacties. TQM was al met al een omvattende managementaanpak waarbij alle belanghebbenden in een organisatie betrokken moesten zijn.
In het algemeen vergde TQM een coöperatieve en alomvattende vorm van bedrijfsvoering die gericht was op de lange termijn. Om succesvol te zijn moesten organisaties hun processen continu verbeteren en producten en diensten van hoge kwaliteit leveren die nuttig waren voor klanten. De organisaties zouden dan groeien en marktaandeel veroveren, terwijl ze hun medewerkers zouden verenigen rond een gemeenschappelijk doel en hun baantevredenheid en zekerheid zouden bieden. Dat alles samen zou tot winst leiden.
Door: Freek Vermeulen
Bron: Breaking Bad Habits
