Voor de serie ‘Leren van meesters’ interviewt veranderaar Steven van den Heuvel deskundigen over zeven eigenschappen van een goede veranderaar. Het zijn mensen die hem geïnspireerd hebben bij het schrijven van zijn boek High Impact veranderen: De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar . Vandaag het slotdeel met hoogleraar Innovatie Jeff Gaspersz over creatievaardigheid.
Steven: ‘Creëren is in feite innoveren. Wat is dat voor jou als innovatie-expert eigenlijk, creatievaardigheid?’
Jeff: ‘Creatievaardigheid begint met het geloof dat je kunt creëren. Gelovigen noemen dat vermogen de “goddelijke vonk”, die we allemaal in ons hebben. Creëren is dus een manier van zijn in deze wereld. Daaruit komen creatieve acties voort. Die daden kunnen zich op alle vlakken van je leven manifesteren. Van hoe je in je bedrijf nieuwe waarden introduceert tot de verhaaltjes die je je kinderen voor het slapengaan vertelt.’
Hoe ben je dat thema van innovatie op het spoor gekomen?
Jeff: ‘Ik ben half Indisch, half Nederlands. Mijn ouders moesten na de oorlog Indonesië ontvluchten vanwege het geweld tijdens de onafhankelijkheidsstrijd. Ze verlieten een paradijs en moesten in Nederland een nieuw leven opbouwen. Ik heb het mijn ouders dus zien doen, innoveren. Zo leerde ik dat je altijd opnieuw kunt beginnen en moeilijkheden kunt overwinnen. In ons gezin was ik anders, omdat ik van klassieke muziek hield en de eerste was die een academische studie ging doen. Als buitenstaander werd ik gedwongen om na te denken over de vraag: wie ben ik en wie wil ik zijn? Maar ik had natuurlijk ook een verlangen.’
Wat was jouw verlangen?
Jeff: ‘Ik wilde graag studeren, me ontwikkelen. Nu heb ik het verlangen om mensen te helpen. Dat is mijn missie. Ik wil de innovatiekracht, de creatievaardigheid, van mensen vergroten zodat ze zelf hun verlangens, ambities en doelen kunnen creëren.’
Hoe doe je dat?
Jeff: ‘Door bijvoorbeeld een verlangen in hen wakker te roepen. Mensen veranderen maar om twee redenen: uit angst of uit verlangen. Toen Ad Scheepbouwer begin deze eeuw KPN saneerde, zei hij tegen de medewerkers: “We bestaan over twee jaar niet meer, tenzij je mee verandert.” Als het water je aan de lippen staat, moet je wel veranderen. Al moet de angst niet te groot zijn, want dan bevries je. Hoe je verlangen wakker roept, zag ik bijvoorbeeld bij een zorginstelling waar de directie anders wilde gaan werken. De medewerkers wilden niet mee. De zorg heeft een personeelstekort, dus je moet vriendelijk en voorzichtig omgaan met je mensen. De directeur zei: “Jullie willen niet mee. Maar stél dat we het gaan doen. Welke voordelen kan het dan opleveren?” Toen kwamen de eerste positieve reacties, van mensen die kansen zagen om met die verandering de zorg te verbeteren. “Fijn dat een aantal van jullie positieve kanten ziet”, zei de directeur. “Maar even terug naar het begin: wij zijn geen organisatie die innoveert om het innoveren. We innoveren om de zorg voor ouderen te verbeteren. Om onze droom te realiseren: een instelling waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen.” Wat ze in essentie deed, was verlangen naar innovatie creëren.’
Hoe ga je daarna verder?
Jeff: ‘Na zo’n bijeenkomst gaat natuurlijk niet iedereen overstag. Maar een paar mensen waren enthousiast. Zo’n groep of team komt in beweging. Die mensen geef je warme aandacht: je vraagt regelmatig wat ze doen, je complimenteert hen en vraagt wat ze nodig hebben. Je etaleert hun succes. Als directie heb je natuurlijk ook de beschikking over middelen die je kunt inzetten om experimenten of pilots te financieren. Een andere belangrijke strategie is het plukken van laaghangend fruit. Dat gaat snel en die successen kun je vieren. Zo kun je laten zien dat de verandering werkt.’
Op welke manier kun je dat succes opschalen?
Jeff: ‘Daarvoor zijn verschillende manieren. Bij de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit creëert de directie innovatienetwerken. Daardoor worden steeds meer mensen geïnspireerd om mee te doen met innoveren. Er komt ook een innovatielab, een innovatie-expo, een innovatiefestival. De directie maakt iedereen op allerlei manieren enthousiast, zodat er creatieve energie ontstaat. Die energie probeer je te ondersteunen, te bundelen en zo nodig bij te sturen. Want je hebt niets aan “laat duizend bloemen bloeien”. Het gaat er altijd om of een innovatie goed is voor de klant, patiënt, cliënt, student of burger. Die moet je echt betrekken bij het proces – cocreatie dus. Dat is heel belangrijk. Een andere bekende innovatiestrategie is het externaliseren van risico’s. Je plaatst een experiment buiten de organisatie, maar levert wel een aandeel. Als het mislukt, tast het de organisatie niet aan. Wordt het een succes, dan profiteer je mee. BeerTender, de biertap van Heineken, is buiten het bedrijf ontwikkeld. Binnen Heineken was dat waarschijnlijk nooit gelukt.’
Hoe selecteer je die goede experimenten?
Jeff: ‘Met duidelijke indicatoren waarop je gaat beoordelen. Bij 3M kregen managers de opdracht: dertig procent van de omzet moet komen uit producten die niet ouder zijn dan twee jaar. Op die manier maak je duidelijk waarop iemand afgerekend wordt. Dat voorkomt scheve gezichten: waarom wordt zijn experiment wel gekozen en het mijne niet? Je moet faciliteren, maar wel met de nodige druk: dit zijn de key performance indicators waaraan je moet voldoen. In mijn laatste boek geef ik een kansenmatrix voor het beoordelen van experimenten. Welke vernieuwing heeft impact en waarmee kun je snel resultaat boeken? Je kiest alleen de experimenten die voldoen aan beide eisen. Ook dingen die wel impact hebben maar wat meer tijd kosten, zijn toegestaan. Met de rest stop je.’
Hoe ga je om met experimenten in een politiek gevoelige omgeving waarin je je niet kunt veroorloven te falen?
Jeff: ‘Je moet experimenteren en dus risico’s nemen. Zelfs als het experiment mislukt, is het een leerervaring voor de hele organisatie en in die zin toch geslaagd. Een andere kwestie is of je iedereen moet vertellen wat je aan het doen bent. Je moet je beschermd weten door het topmanagement, maar het kan nuttig zijn om een plek te hebben waar je dingen uitprobeert, zonder dat politici of journalisten ervan weten. Defensieprojecten zijn bijvoorbeeld vaak geheim. Wees niet bang klein te beginnen. Onderschat niet de kracht van kleine veranderingen die gebundeld voor een grote sprong zorgen.’
- Het boek High impact veranderen van Steven van den Heuvel staat op de longlist voor Managementboek van het Jaar 2024 >>>
Lees ook:
- Deel 1: Bij het begrijpen van de context gaat het ook om de kunst van het vragen stellen
- Deel 2: Wim Kooijman: Je moet je contractruimte beschermen
- Deel 3: Sander Aarts: Commitment is een proces, je hebt het niet meteen voor de volle 100 procent.
- Deel4: Compassie is ook zelf de draak in de bek kijken
- Deel 5: Shirine Moerkerken: Conflict dwingt je om creatief te worden
- Deel 6: ‘Je moet dwarsliggers omarmen’
Door: Steven van den Heuvel
Steven van den Heuvel is verandercoach en opleider van veranderprofessionals met ruim vijftien jaar ervaring. De missie van zijn bedrijf Unloop is een beweging voor duurzame verandering waar mens en maatschappij baat bij hebben.
