Communicatie tijdens veranderingen is essentieel. Hoe wordt een verandering aangekondigd? Wie vertelt het verhaal? Welke verwachtingen worden gewekt? Hoe blijft iedereen op de hoogte? Hoe ontstaat er ruimte voor een daadwerkelijke dialoog tussen betrokken spelers? Het zoeken naar antwoorden op deze vragen helpt het veranderidee nader in te vullen.
Communicatiestrategieën
De gekozen veranderstrategie beïnvloedt de manier van communiceren.
In de machtsstrategie (macht en dwang, doordrukken, sturing door de top) gaat het om de hiërarchische communicatie van boven naar beneden. De hoogste in rang kiest voor overtuigen en draagt anderen op om in actie te komen. Tegenspraak ligt niet voor de hand of wordt afgestraft.
Bij de rationele strategie (rationeel en planmatig, doorzetten, initiatief bij de top) gaat het om rationeel overtuigen en de juiste communicatiekanalen kiezen. Experts praten hierbij veel met elkaar over de inhoud en de aanpak van verandering. Met behulp van rationele argumenten proberen ze anderen te overtuigen van de noodzaak en de juistheid van de verandering.
In de onderhandelingsstrategie (onderhandelen en ruilen, doorgronden, meerdere actoren) vindt veel communicatie plaats achter gesloten deuren. Een beperkte groep spelers praat met elkaar om spelregels te verhelderen en elkaar te beïnvloeden met argumenten en standpunten. Na afloop wordt het resultaat gecommuniceerd naar anderen die niet in de onderhandeling hebben meegedaan.
Bij de motivatiestrategie is het streven medewerkers te verleiden met de verandering mee te doen.
Bij de motivatiestrategie (motiveren en participeren) is het streven medewerkers te verleiden met de verandering mee te doen. Vanuit de top van de organisatie wordt een aanlokkelijk toekomstbeeld geschetst. De toon van de communicatie is optimistisch. Leidinggevenden en medewerkers gaan met elkaar in gesprek over de vraag hoe ze van de verandering een succes kunnen maken.
Bij de leerstrategie (leren en ontwikkelen, actief en reflectief) gaat het om meerzijdige communicatie over de grenzen van afdelingen en hiërarchie heen. Ook grenzen tussen organisatie en buitenwereld vervagen als klanten, burgers, financiers, partnerorganisaties en bestuurders worden betrokken in de communicatie. Het streven is oplossingen te vinden voor lastige vraagstukken en samenwerking vorm te geven om deze vraagstukken aan te pakken.
In de dialoogstrategie (zelfsturing, ontdekken, interactief) gaat het om meerzijdige communicatie waarbij de betrokkenen gebeurtenissen en patronen duiden en zelf richting zoeken in de gewenste verandering. Betekenisgeving is een onderdeel van het communicatieproces. In interactie zoeken de spelers naar nieuwe betekenissen en mogelijkheden om de toekomst vorm te geven.
Taal en verhaal
Spelers in verandering gebruiken taal om de noodzaak van verandering te verwoorden en de toekomst te verbeelden. Ze verhelderen een visie en een strategische koers in begrijpelijke en aansprekende taal om zo de medewerkers tot verandering te motiveren. Voor de geloofwaardigheid is het wenselijk dat topmanagers zichtbaar zijn.
Spelers in verandering gebruiken taal om de noodzaak van verandering te verwoorden en de toekomst te verbeelden.
Verandermanagers maken vaak gebruik van schriftelijke communicatie in de vorm van nieuwsbrieven, intranetbulletins, verhalen, boekjes, kaartjes met kernwaarden of een nieuwe huisstijl. Directieleden en bestuurders maken gebruik van videoboodschappen, personeelssessies, lunchbijeenkomsten en informele ontmoetingen.
Communicatie is hierbij een eenzijdig proces en het is belangrijk dat het daar niet bij blijft. Communicatie krijgt meer diepte als het twee kanten opgaat en niet enkel dient ter geruststelling. Spelers gaan dan met elkaar in gesprek om problemen en ambities verder te verkennen en te verduidelijken. Spelers worden uitgenodigd hun stem te laten horen en gevraagd of ze willen meedenken en meewerken aan de verandering.
Veranderverhalen maken
In de meeste organisaties dwarrelen allerlei verhalen rond over veranderingen en spelers die daarin een rol hebben gespeeld of nog steeds spelen. In deze organisatieverhalen kennen spelers betekenis toe aan situaties, uiten ze ongemak en enthousiasme, gaan ze relaties aan met anderen en geven ze zin aan hun werk. Het zijn verhalen over mensen die hun nek hebben uitgestoken en hoe dat is afgelopen, over bijzondere veranderaars, helden, slachtoffers, vrienden en vijanden. Deze verhalen geven zicht op spelpatronen die vaak als ongrijpbaar worden ervaren. Organisatieverhalen vertellen wat er in een organisatie speelt en zijn daarmee belangrijk voor het afwegen en concretiseren van het spelidee.
Concreet, waarachtig en authentiek
Verhalen zijn ook nuttig bij het concretiseren en realiseren van veranderingen in organisaties. Ze kunnen inzicht geven in verhoudingen, onderstromen en verborgen emoties. Ze kunnen ook helpen om de verandering te verwoorden en spelers te inspireren mee te doen in de verandering.
Een goed veranderverhaal bevat vaak een persoonlijk element en roept associaties en emoties op.
Een veranderverhaal is een verhaal van gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht. Een goed veranderverhaal staat op zichzelf en heeft een begin, midden en eind. Het verhaal bevat narratieve elementen met een verhaallijn en daarin een ontwikkeling. Het verhaal is authentiek, waarachtig en aansprekend. Veranderverhalen bevatten vaak een persoonlijk element en roepen associaties en emoties op. Veranderverhalen kunnen helpen een toekomstperspectief te verhelderen, te laten zien waar je met elkaar voor staat en gaat, veranderprocessen te illustreren, leerprocessen te ondersteunen en nieuwe ideeën te verwezenlijken.
Vijf vragen
Een evenwichtig veranderverhaal geeft aandacht aan de vijf vragen uit de veranderredenering.
Het gaat dan om de aanleiding en het waarom van de verandering, het toekomstbeeld en het waartoe van de verandering en wat er gaat veranderen. Het gaat ook om het spelidee hoe te veranderen en de vraag wie er meedoet in de verandering en welke emoties en drijfveren een rol spelen.
Een levendig veranderverhaal bevat bekende en verrassende voorbeelden van waarom het niet langer kan zoals het nu gaat.
Een levendig veranderverhaal bevat bekende en verrassende voorbeelden van waarom het niet langer kan zoals het nu gaat. Het toekomstbeeld sluit aan bij de ambities van de spelers en doet een appel op hen. Het verhaal sluit aan bij emoties die er spelen en geeft houvast door het spelidee concreet te verbeelden met uitleg van de veranderstrategieën en spelvormen die worden ingezet. Elk goed verhaal heeft personages die meedoen, een rol spelen, aarzelen en avonturen beleven.
Op deze manier kunnen de rol en inbreng van spelers in een verandering mooi worden verbeeld met een uitnodiging mee te doen en het verhaal verder te brengen.
Veranderverhalen delen
De krachtigste veranderverhalen zijn de verhalen die je samen maakt over een toekomstvisie, een avontuur of een transformatie.
Een visieverhaal legt de nadruk op een aanlokkelijke, uitdagende en hoopvolle toekomst. Dergelijke verhalen nodigen uit om in beweging te komen en mee te spelen. Het visieverhaal kan in samenspel ontstaan met behulp van een dialoogstrategie. Daarna kan het verhaal in teams verder worden opgewerkt en aan elkaar worden verteld.
Het verhaal als avontuur komt het meest in de buurt van een afgewogen veranderverhaal met een beginpunt, een bestemming, een tocht met uitdagingen en het gezelschap dat het avontuur aangaat.
Een transformatieverhaal beschrijft een ommekeer. Deze verhalen raken altijd aan de identiteit en spelambitie van een organisatie. Daarmee zijn het ook altijd persoonlijke verhalen die mensen met elkaar uitwisselen. In dit veranderverhaal gaan spelers samen op pad naar een onbekende bestemming en vertellen ze elkaar onderweg verhalen over moed, doorzettingsvermogen, voortgang en bestemming.
Veranderverhalen verspreiden
Verhalen over succesvolle veranderinitiatieven verspreiden zich gemakkelijk en dragen zo bij aan het verspreiden en verankeren van veranderingen. Verhalen worden gemakkelijk doorverteld binnen en buiten de organisatie en kunnen zo steun geven aan veranderinitiatieven van spelers op het speelveld. Een veranderverhaal horen heeft op mensen een veel sterker effect dan een veranderverhaal lezen.
Verhalen over succesvolle veranderinitiatieven verspreiden zich gemakkelijk en dragen zo bij aan het verspreiden en verankeren van veranderingen.
Verhalen vinden hun weg door verkenners, verbinders en verzenders. De verkenner heeft een passie om kennis en ervaringen te verzamelen en houdt ervan deze informatie te delen door daarover verhalen te vertellen. De verbinder kent veel mensen en overziet veel werelden, zodat verhalen makkelijk hun weg vinden. De verzender weet hoe mensen worden geraakt en heeft het vermogen mensen mee te krijgen in een goed verhaal.
Bron: Veranderen als samenspel, door Jaap Boonstra
