Een organisatie tot in de kern verduurzamen gaat niet alleen over technische oplossingen, de organisatie herinrichten, de bedrijfsvoering aanpassen of de waardeketen anders organiseren. Duurzaamheid gaat over mensen en hun gedrag. Het gaat om een mindshift en het integreren van duurzaamheid in het DNA. Met behulp van deze veranderaanpak uit de corporate antropologie wordt het eenvoudiger om duurzaamheid te verankeren in een organisatiecultuur. Want duurzaamheid is een kwestie van cultuur.
Als we het verduurzamen van een organisatie als een cultuurvraagstuk beschouwen, dan helpt het om te begrijpen hoe cultuur werkt, hoe de interne logica van een organisatie werkt en hoe je cultuur kunt veranderen door cultuurinterventies te doen die daadwerkelijk impact hebben. We kunnen dan veel leren van de corporate antropologie. Met behulp van deze antropologische veranderaanpak worden circulair veranderen en duurzaamheid verankeren in de organisatiecultuur een stuk makkelijker.
Stap 1. Vraagstuk: bouwen aan een duurzaamheidscultuur
De vraag van een organisatie is altijd het vertrekpunt van een veranderproces. Bijvoorbeeld: ‘Om een gezonde toekomst voor ons (familie)bedrijf te garanderen, realiseren we ons dat we duurzaam zullen moeten ondernemen. Om dat voor elkaar te krijgen willen we dat duurzaamheid diep in ons DNA verankerd raakt, zodat het een maatstaf wordt voor onze beslissingen.’
Een andere vraag kan zijn: ‘We willen circulair gaan werken om onze kosten en ecologische footprint te verlagen’. Of: ‘Om als woningcorporatie onze woningvoorraad te verduurzamen, moeten we op een hele andere manier gaan denken over en omgaan met onze huurders. Wie zijn deze mensen, wat is belangrijk voor hen en hoe kunnen we onze interactie veranderen zodat we hen meekrijgen in onze ambitie?’
Onzeker veranderproces
In het boek De Corporate Tribe maken Danielle Braun en Jitske Kramer een treffende vergelijking tussen een veranderproces en een backpackreis. Een veranderproces heeft meer weg van een backpackreis dan een all-inclusive vakantie. Je weet nog niet precies wie je gaat tegenkomen en welke obstakels je moet overwinnen. Soms blijf je langer op een plek omdat het er onverwacht mooi is of omdat je niet wegkomt, soms sla je plekken over en ga je ineens veel sneller dan verwacht. Deze metafoor helpt in het beginnen aan en duiden van een onzeker veranderproces waarvan de uitkomst op voorhand niet duidelijk is. Het enige wat je weet is dat de bestaande situatie moet of gaat veranderen en dat de nieuwe situatie nog niet uitgekristalliseerd is.
Stap 2. Onderzoeken zonder oordeel
Om te veranderen helpt het als je begrijpt hoe het nu zit, waarom er gebeurt wat er gebeurt. Het is dan nuttig om op zoek te gaan naar de ongeschreven regels die dat kunnen verklaren. Er bestaat namelijk altijd een interne logica, mensen doen niet zomaar iets. Gedrag is altijd gebaseerd op oplossingen die ooit hun nut hadden en een uitdaging voor de groep beantwoorden.
Gedrag is altijd gebaseerd op oplossingen die ooit hun nut hadden en een uitdaging voor de groep beantwoorden.
De sociaal-psycholoog Edgar Schein stelt dat cultuur een uniek antwoord is op een (tweeledige) universele vraag: ‘wat is ons bestaansrecht’ (externe aanpassing) en hoe gaan we het onderling regelen (interne afstemming). Iedere groep vindt op deze vragen een ander en uniek antwoord.
‘Zo doen wij dat hier’
Verduurzaming (of verandering in bredere zin) vraagt om het herzien van de standaard keuzes die in het systeem ingebakken zijn en de gewoonten die we allemaal zó logisch vinden dat ze cultuur zijn geworden: ‘zo doen wij dat hier’. De interne logica veranderen is niet eenvoudig, want die is gestold in allerlei fysieke uitingsvormen zoals gebouwen, een wagenpark, logo’s, inkoopformulieren en werkprocessen, protocollen en afspraken. Laat staan het veranderen van de ongeschreven impliciete culturele afspraken die je onbewust met elkaar hebt.
‘Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has’ – Margaret Mead, anthropologist
Oordeelloos kijken
Door als antropoloog te kijken en je als buitenstaander onder te dompelen in de organisatie, door je oordeel zo lang mogelijk uit te stellen, de taal te leren spreken, de inside jokes te leren begrijpen en de gevoeligheden en taboes te snappen, kun je de interne logica achterhalen. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen. Zien wat onzichtbaar is, horen wat niet gezegd wordt. Op zoek naar de hotspots en de plekken waar het schuurt, waar de papieren werkelijkheid en de echte realiteit anders zijn, om de huidige ordening te begrijpen.
Stap 3. Analyse en patronen herkennen
In deze fase ga je op zoek naar de terugkerende patronen in de organisatie die verklaren waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Vaak blijken op het oog losse incidenten en gebeurtenissen op allerlei plekken en lagen in de organisatie niet zo losstaand te zijn, maar onderdeel van een groter patroon. Het gaat erom het mozaïek van microverhalen opnieuw en opnieuw te bekijken tot er een herkenbaar beeld ontstaat over de organisatiecultuur.
‘Etic’ perspectief
Het uitzoomen en patronen ontwaren in op het oog onsamenhangende gebeurtenissen, wordt door antropologen het ‘etic’ perspectief genoemd, dat uiteindelijk een ‘grounded theory’ oplevert. Niet werken vanuit een bestaand cultuur- of organisatiemodel of een vragenlijst met allerlei aannames in de vraagstelling, maar werken met en begrijpen vanuit dat wat zich aandient in een gegeven sociale context. Dit patroon gaan zien leidt tot diepgaand inzicht en een logische verklaring voor wat er gebeurt. Immers: er is altijd een interne logica. In het klein zie je wat er in het groot gebeurt.
Uitzoomen en patronen ontwaren leidt tot diepgaand inzicht en een logische verklaring voor wat er gebeurt.
Daarnaast is het belangrijk om de inzichten te vertalen naar de verschillende sociale werkelijkheden. Op die manier krijgen de verschillende (sub)groepen in de organisatie taal om met elkaar te praten en betekenis te geven aan de bestaande situatie en de huidige manier van werken.
Stap 4. Betekenis geven
Cultuur vormt zich in interactie en besluitvorming. Daarom helpt het – als je je organisatie wilt verduurzamen – om momenten van echte, ronde dialoog te organiseren. Een dialoog die niet gericht is op elkaar overtuigen, maar op elkaar begrijpen. En om tot goede oplossingen en besluiten te komen is het belangrijk dat iedereen zich gehoord voelt. Niks zo verleidelijk als een besluit snel nemen dat achteraf door alle partijen anders wordt geïnterpreteerd en uitgevoerd.
Het delen van de cultuuranalyse, cultuurfoto of cultuurscan uit fase 2 en 3 is een krachtige interventie om collectief betekenis te geven aan ‘dat wat is’. Deze cultuurfoto in de taal (in woord en beeld) van de organisatie levert idealiter een wrange herkenning op. ‘Shit, zo doen we dat hier inderdaad ja…’.
Cultuur verander je niet met nieuwe rapporten, verbeterde werkprocessen en aangescherpte protocollen, maar in oprechte dialoog en besluitvorming.
De cultuurbeelden delen, is ook de vraag stellen: ‘En nu? Zijn we hier blij mee en is onze cultuur functioneel in het bereiken van onze duurzame ambities?’ Door de cultuuranalyse met iedereen te delen is het onomkeerbaar want niemand (inclusief de top of het management) kan meer doen alsof hij de (soms) wrange werkelijkheid niet kent. Het delen van de cultuurfoto is het startpunt voor verder gesprek. Want cultuur verander je niet met nieuwe rapporten, verbeterde werkprocessen en aangescherpte protocollen, maar door betekenisvolle dialogen waarin de dingen gezegd worden die gezegd moeten worden. Dat is niet altijd leuk en comfortabel, maar dat is verandering zelden. Het resultaat van zulke interactie is dat medewerkers zich meer betrokken voelen, dat de oplossingen beter worden én dat de organisatie sneller haar duurzame ambities verwezenlijkt.
Stap 5. Veranderstrategie: viral change en green rebels
Als je met elkaar betekenis hebt gegeven aan de huidige situatie en hebt geconcludeerd dat het beter kan of anders moet, is het belangrijk om een plan te maken om van de huidige situatie te komen bij de gewenste situatie. Je zou het kunnen zien als een brug van ist naar soll, van het nu naar een bedrijfscultuur met duurzaamheid in de kern. Het probleem is alleen dat er geen blauwdruk is voor een geslaagde cultuurverandering.
De Green Rebels vormen een informeel team dat mandaat en budget heeft om dingen te doen en te veranderen.
Daarom is een viral change team zo belangrijk, de Green Rebels (of een andere naam die bij de organisatie past). Leandro Herrero breekt in zijn boek Viral Change (2008) een lans voor virale verandering. Hij stelt dat verandering veel beter werkt via peer-to-peer besmetting via de informele sociale verbanden, dan over grootschalige communicatie en veranderprogramma’s implementeren of uitrollen. De Green Rebels vormen een informeel team dat daadwerkelijk mandaat en budget heeft om dingen te doen en te veranderen. Voor het slagen van de verandering is een juiste samenstelling van de Green Rebels essentieel.
Highly connected
Niemand vindt het fijn om ‘veranderd te worden’ en toch veranderen we voortdurend. Peer-to-peer verandering gaat veel makkelijker dan top-down opgelegde verandering. Mensen doen immers maar tot op zekere hoogte wat de formele hiërarchie hen voorschrijft. Het helpt dan ook als de Green Rebels highly connected zijn en een groot informeel netwerk hebben. Het zijn de mensen die altijd als eerste op de hoogte zijn van de laatste roddel en die iedereen lijken te kennen. De mensen met wie het fijn borrelen is, met wie je op een teamuitje graag in het team zit en die in de bedrijfskantine nooit alleen zitten. De mensen met veel informele invloed.
Een (sociaal) systeem is op stabiliteit en continuïteit ingericht. De Green Rebels hebben als groep de uitdaging om de gevestigde orde – weliswaar met mandaat van de top – op andere gedachten en koers te brengen. Een flinke dosis rebelse energie en doorzettingsvermogen helpt om een organisatie in beweging te krijgen. Juist die guerrilla energie is belangrijk in de zoektocht naar andere manieren en nieuwe antwoorden. Als het makkelijk was geweest om te veranderen, dan was het allang geregeld. De Green Rebels heten niet voor niets ‘Green Rebels’.
Maak het woest aantrekkelijk
Verder helpt het als het leuk en verleidelijk is om bij de Green Rebels te zitten. Deelname moet iets zijn waaraan de leden sociale status ontlenen. Als het maandelijks een suffe bedoening is in een bedompt zaaltje met systeemplafond, is het niet aantrekkelijk om je aan de groep en de veranderopdracht te verbinden. Een verandering gaat over het op schaal mobiliseren van mensen. Vandaar dat het helpt als je mensen met hoge informele sociale status in je Green Rebel team hebt. Maak het woest aantrekkelijk om bij deze groep te zitten.
Verduurzamen is een kwestie van cultuur veranderen
Tot slot is het belangrijk dat de Green Rebels heel divers zijn samengesteld, aangezien de taal, betekenisgeving, noodzakelijke veranderingen en interventies om duurzaamheid in het DNA te krijgen, per team en afdeling verschillen. Een diverse samenstelling van de Green Rebels geeft het informele team een uitstekend gevoel voor de hartslag en de verschillen in de organisatie. Zo kunnen zij interventies en oplossingen bedenken die goed aansluiten bij de lokale context in de verschillende organisatieonderdelen, waardoor de kans op blijvende, duurzame verandering groter is.
Stap 6. Viraal veranderen en lokale interventies
De tijd van verandering en interventies is aangebroken. Daarbij helpt een goed en mooi veranderverhaal, een narrative of change. Yuval Noah Harari beschrijft in zijn boek Sapiens (2012) mooi hoe verhalen de mens onderscheiden van andere diersoorten. Mensen handelen naar het verhaal waar ze in geloven. Door de vaardigheid om verhalen te vertellen hebben mensen de mogelijkheid gecreëerd om samen te werken met andere mensen die ook in dat verhaal geloven, zelfs als we hen nog nooit gezien hebben of als we op details een andere invulling geven aan het verhaal.
Het maakt uit of je de verduurzaming als ‘kostenreductie’, ‘ketensamenwerking 3.0’ of ‘Mission Zero’ bestempelt.
Amazon oprichter Jeff Bezos verbood het gebruik van powerpoint in interne meetings, organiseerde en introduceerde in plaats daarvan ‘narrative memos’. Een sterk narrative of change brengt mensen in beweging en zorgt ervoor dat we kunnen samenwerken aan een gedeeld idee. ‘Because the human brain is hardwired for story.’ Het maakt dus uit of je de verduurzaming als ‘kostenreductie’, ‘ketensamenwerking 3.0’ of ‘Mission Zero’ bestempelt.
Aan het verhaal bouwen
De Green Rebels bouwen aan het verhaal en voeden het veranderproces met nieuwe brandstof. Doordat dit team zo divers is samengesteld, kunnen ze met hun kennis van binnenuit slimme en passende interventies bedenken die perfect bij de lokale context passen. Want voor de afdeling inkoop betekent duurzaamheid iets anders dan voor de administratie en voor het management betekent het iets anders dan voor de productiemedewerkers in de fabriek of voor de afdeling sales en marketing.
De Green Rebels bedenken slimme HR-interventies, creëren ruimte voor innovaties en experimenten en zorgen voor goede interne communicatie. Altijd met het oog op de lokale context en de beste interventies voor een specifiek team of specifieke businessunit.
Een belangrijke taak voor de Green Rebels is voeling houden met de spanningen en onzekerheden in de organisatie en momenten van collectieve betekenisgeving organiseren. Hier zijn de Green Rebels bij uitstek geschikt voor, want wie voelt de sentimenten in de organisatie beter aan, spreekt de taal beter en kent de (informele) do’s en don’ts beter dan een divers samengesteld en highly connected groepje mensen?
Maak gebruik van het ‘ondertussen’
In tijden van transitie worden nieuwe spelregels geschreven, verandert de culturele ordening en verschuift macht. Wat gebeurt er als je overgaat van ‘business as usual’ naar duurzaamheid in de kern van je organisatie? Veranderen de ‘soft controls’ van cultuur en informele machtsbronnen wel mee? Word ik straks beloond als ik de duurzame doelen in plaats van de inkooptargets heb gehaald? Word ik straks minder gewaardeerd om mijn keiharde sales, maar moet ik verhalen over duurzaam ondernemen kunnen verkopen? Waar sta ik straks in de hiërarchie?
De macht verschuift en dat is per definitie spannend. Dat ‘Ondertussen’ (in antropologen-jargon ‘de liminale fase’) vinden we ongemakkelijk, schrijven Jitske Kramer en Danielle Braun in De Corporate Tribe, want het brengt veel onzekerheden met zich mee. Daarom proberen we die fase vaak zo veel mogelijk te verkorten of zelfs over te slaan.
Maar in deze fase zijn onze lerende vermogens maximaal. Niet de onzekerheid verkorten, maar opzoeken. Er gebruik van maken, ruimte creëren om te leren. Echte gesprekken voeren, verhalen vertellen, kampvuren aansteken.
Literatuur
Braun, D. en J. Kramer (2015), De Corporate Tribe. Vakmedianet, Deventer
Godin, S. (2008). Tribes. Piatkus Books.
Harari, Y.N. (2015). Sapiens. Vintage Books.
Herrerim L. (2008). Viral Change. Meeting Minds.
Leinaweaver, J. (2015). Storytelling for sustainability. Greenleaf.
Schein, E. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Scriptum, Schiedam.
Why Jeff Bezos banned powerpoints in internal meetings – https://www.inc.com/carmine-gallo/jeff-bezos-bans-powerpoint-in-meetings-his-replacement-is-brilliant.html
Walter Faaij is corporate antropoloog, consultant, spreker, verhalenverteller. Gespecialiseerd in organisatiecultuur, cultuurverandering en duurzaamheid. Oprichter van Green Culture Lab, associate partner bij Human Dimensions. Woonde drie maanden in Groenland en onderzocht de sociale effecten van klimaatverandering. Walter helpt organisaties op het snijvlak van duurzaamheid en organisatie- of cultuurverandering. Omdat verandering over mensen gaat. En omdat duurzaamheid over cultuur gaat.
Dit artikel verscheen in SIGMA 4, 2018.Â
