Ik ben mijn bril kwijt. Ik slaap in een hotelkamer en zie niet scherp met mijn min 5. Ik zoek op de tast naar mijn bril, stoot een glas om en mijn toilettas. Het is rommelig, dingen vallen, iets lijkt stuk te zijn. Best onhandig. Ook besluiten worden vaak op de tast, zonder bril, genomen. Maar wat voor soort bril zet je op voor je besluitvorming?
De vergadering is een half uur bezig. De managers hebben een stevige discussie over de informatie in het voortgangssysteem. Die klopt namelijk niet. Volgens de éne manager is een gebrek aan discipline van de medewerkers de oorzaak. Duidelijke werkinstructies en handhaving zijn nodig. De tweede manager zegt dat de inrichting van het systeem niet klopt. Zij stelt de aanschaf van een nieuw IT-systeem voor. Ook de andere managers hebben een duidelijke mening. Na een stevige discussie – wrijving geeft immers glans – neemt het team een besluit. Een goed besluit …. denken ze.Are In
Dat laatste is maar de vraag. Je neemt namelijk geen goed besluit door een stevige discussie, het uitwisselen van (persoonlijke) ervaringen en het doorhakken van een knoop. Een goed besluit neem je door de hele situatie te overzien, door je bril op te zetten, een bril die bestaat uit de letters “ARE IN”:- Authoriteit: Zijn de mensen betrokken die over dit onderwerp een knoop mogen doorhakken?
- Resources (middelen): Zijn de mensen betrokken die de financiële middelen en/of menskracht leveren?
- Expertise: Is de benodigde inhoudelijke expertise aanwezig om een besluit te nemen?
- Informatie: Is statistische en/of objectieve informatie beschikbaar over het onderwerp?
- Need (gebruiker/doelgroep): Is helder wat de gebruiker ervan vindt?
Zie het scherper
Met het gebruik van deze letters zie je de situatie scherper en is de kans op een goed besluit groter. In een managementteam bijvoorbeeld, zijn de A en R van nature aanwezig. Vaak ontbreken één of meerdere van de andere perspectieven. Regelmatig zie je dat een nota dit moet compenseren door de drie resterende perspectieven in te brengen. Toch is dan geen sprake van een gelijkwaardige inbreng omdat het stuk niet kan meepraten of nuanceren. Een andere insteek is dat iemand aanschuift maar door de hiërarchie minder invloed heeft, laat staan gelijkwaardig mee besluit. Door deze acties laten we het ingebrachte perspectief minder zwaar meetellen. Hierdoor zie je “ARe in” in plaats van “ARE IN”. Feitelijk overziet een gemiddeld managementteam, zonder aanvullende inbreng, iets meer dan 40% van de situatie waarover je een besluit neemt. Hun oogafwijking is zonder compenserende bril ongeveer -3.
Het boeken van resultaat zie ik als het leggen van een puzzel. Deze columns bevatten puzzelstukken en -stukjes die ik na 20 jaar management zie.
Tijdens die periode heb ik me de hele tijd de volgende vraag gesteld: Wat werkt? Daarover schrijf ik in deze blogs.
In het gebruikte voorbeeld ontbreekt bijvoorbeeld een wetenschappelijk kader of managementmodel over het fout invullen van systemen. Zoiets biedt een handvat om het gesprek op een meer gestructureerde en gefocuste manier te voeren. Ook ontbreekt objectieve informatie, harde data, over de situatie. Misschien is een bepaalde afdeling of groep medewerkers de oorzaak van het fout invullen. Of is de conclusie subjectief omdat de gemaakte fouten erg vervelend zijn, terwijl het foutenpercentage feitelijk laag is. Tot slot speelt de beleving van de gebruiker een rol. Wat zorgt ervoor dat het systeem fout wordt gevuld? Ook die informatie willen we beoordelen als we bewust besluiten.
- Heb jij iets dat je opvalt?
- Heb je een ander beeld of idee?
- Ben je ergens nieuwsgierig naar?
