60 tot 80% van het loon van CEO’s en andere senior leidinggevenden is gerelateerd aan hun prestaties. Heel onverstandig, blijkt uit onderzoek.
‘Ik heb geen idee waarom er een bonus in mijn contract zit. Want ik garandeer je: ik werk geen dag meer of minder hard omdat iemand me meer of minder betaalt’, vindt John Cyran, CEO van de Deutsche Bank. En niet alleen bij hem doet zo’n loon naar presteren niet waarvoor het bedoeld is. Het kan zelfs schadelijke gevolgen hebben voor de onderneming, in de vorm van overdreven riskant gedrag en een kortetermijnfocus. Prestatieloon stuurt gedrag – maar niet in de gewenste richting. Hoogleraren Dan Cable en Freek Vermeulen (London Business School) betogen dat je topmanagers een vast loon zou moeten betalen en niet op basis van performance moet honoreren. Daarvoor hebben ze met onderzoeksdata onderbouwde argumenten. Voorwaardelijke beloningen werken alleen bij routinetaken. Hoe meer beloning, hoe productiever mensen zijn in het uitvoeren van routinetaken. Bij routinewerk (waarbij je niet hoeft te leren) werkt prestatieloon dus goed. Maar bij creatief werk – dat innovatieve, niet-standaardoplossingen vergt – schaadt prestatieloon de prestaties juist.Fixatie op prestaties
Een fixatie op prestaties verslechtert prestaties. Want: het verhindert je om nieuwe dingen te leren en te ontwikkelen. Mensen met leerdoelstellingen (een specifieke vaardigheid ontwikkelen, een nieuwe situatie de baas worden) presteren veel beter dan mensen met prestatiedoelstellingen (targets halen, vaardigheden aantonen, goed worden beoordeeld). Intrinsieke motivatie overtroeft extrinsieke motivatie. Motivatie die uit jezelf komt, die je drijft, is essentieel voor creativiteit en innovatie. Financiële incentives (extrinsieke motivatie) verminderen je intrinsieke motivatie. Betaal CEO’s niet naar presteren ‘Als je op dinsdag je jaarlijkse portie stock options kreeg, kon je op woensdag naar de bank gaan en innen. Een flink aantal managers in Europa heeft gebruikgemaakt van de snelle winst. En dan loopt het de verkeerde kant uit. Dan krijg je dat het management gaat werken aan kortermijnwinstgevendheid en de lange termijn laat sloffen’ – Cor Boonstra over de bonuscultuur. In ‘Ik moet mijn mond houden’, de Volkskrant 16-4-2015. Tip: Lees ook de blog van Jaap van ’t Hek over Cor Boonstra.
Voorwaardelijke beloningen leiden tot gesjoemel. Als iemands vergoeding sterk afhangt van een financiële maatstaf, gaat hij op die maatstaf maximaliseren – hoe dan ook. Die neiging is nog groter als de maatstaf niet dreigt te worden gehaald.
Elke meetmethode geeft een vertekend beeld. Hamvraag: hoe meet je prestaties? Voor complex werk als senior management is het simpelweg onmogelijk om precies iemands ‘huidige’ prestaties te meten. Het hangt af van belangen van allerlei stakeholders, tastbare en niet-tastbare resultaten en zowel korte- als langetermijneffecten. Welk meetcriterium je ook kiest, het blijft een inadequate representatie van hoe je wilt dat je CEO zich gedraagt.
Bron: Harvard Business Review 23-2-2016
