Eigenaarschap is vanuit twee gezichtspunten te benaderen, formeel en informeel. Termen als verantwoordelijkheid, bevoegdheid, aansprakelijkheid, zeggenschap, afrekenbaarheid, rechten en plichten gaan over formeel eigenaarschap. Het is binnen organisaties vaak geformaliseerd in functiebeschrijvingen en mandaten. We hebben het over moeten en mogen.
Geschatte leestijd: 7 minuten
Inhoudsopgave
Informeel eigenaarschap is meer psychologisch en emotioneel van aard. Eigenaarschap in deze vorm ligt dicht aan tegen motivatie, commitment en betrokkenheid. Het gaat over van betekenis willen zijn, ergens voor staan, ergens bij willen horen. Het gaat over willen en kiezen.
Hoewel beide vormen van eigenaarschap van belang zijn gaat het in deze column vooral over informeel leiderschap.
De praktijk
De dagelijkse praktijk binnen een team of afdeling raakt veel mensen. Samen proberen dingen gedaan te krijgen. Maar dat wil niet zeggen dat iedereen zich ook betrokken voelt, zich voor 100% inzet en (mede)verantwoordelijkheid neemt.
Eigenaarschap wil zeggen dat je medewerkers zich echt ontfermen over hun werk, dat ze zich met trots en passie op hun taken storten en dat ze zich betrokken voelen. Helaas is dat geen vanzelfsprekendheid. Kijken we naar eigenaarschap als in betrokkenheid dan blijkt dat daar in veel organisaties nog wel winst te behalen valt. Volgens het gerespecteerde Gallup voelt in Nederland slechts zo’n 9% van de medewerkers zich echt betrokken. De mensen doen wat de leidinggevende vraagt, maar ook niets meer dan dat.
Weinig dingen helpen een mens meer dan hem verantwoordelijkheid te geven en te laten merken dat je hem vertrouwt
Booker T. Washington
Ontwikkelen van eigenaarschap
Het ontwikkelen van eigenaarschap is een win-win. Een win-win omdat het werk zowel voor jou, als leidinggevende, als voor je mensen er veel plezieriger door wordt. Vraag is hoe je eigenaarschap kunt vergroten en wat dat van jou vraagt als leider. In de regel hebben betrokken mensen minder leiderschap nodig en dat vraagt dus nadrukkelijk om een leider die in staat is ruimte te geven.
Nog te veel gaan leiders uit van maakbaarheid en kennen ze een sterke behoefte van alles op de hoogte te willen zijn. Dat maakt in de dagelijkse praktijk managementsystemen ongelooflijk traag. Het is een utopie dat een managementsysteem in staat is alle verschijningsvormen van een VUCA omgeving voorspelbaar te maken. Je zult altijd achter de feiten aanlopen. Als leider moet je het hebben van de juiste attitude en betrokkenheid van je medewerkers.
Pieter van der Haak beschrijft in zijn boek “Wie zorgt dat het goed komt?” zeven randvoorwaarden om eigenaarschap te stimuleren vanuit leiderschap. De eerste drie betreffen intrinsieke randvoorwaarden en de laatste vier zijn contextuele randvoorwaarden.
Intrinsieke randvoorwaarden
Willen
Mensen in organisaties gaan meer eigenaarschap vertonen wanneer ze het werk dat ze doen goed willen doen omwille van het werk zelf. Je zult dus vanuit leiderschap oog moeten hebben voor wat iemand graag doet. Waarvoor hoef je iemand niet aan te sporen?
In “De schoonheid van coachen” schrijft Adriaan Hoogendijk: “werk roept de meeste zingeving, bezieling en vitaliteit op wanneer je creëert wat je ten diepste ook graag wil creëren. Een mens is een creërend wezen. Creëren gaat verder dan veel vormen van werken. Het is de uiterlijke manifestatie van innerlijke drijfveren, dus de weg van binnen naar buiten.”
Kunnen
Eigenaarschap vraagt om zelfvertrouwen en vertrouwen in elkaar, in geloof in eigen kunnen en moed. Help je mensen zich te ontwikkelen zodat ze hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. Zorg voor een feedbackloop tussen wat iemand oppakt en hoe dat bijdraagt. Wanneer mensen iets nog niet kunnen zorg er dan voor dat dat bespreekbaar wordt gemaakt.
Betekenen
Ga met elkaar op zoek naar het waartoe en naar wat mensen drijft in hun werk. De betekenis inzien van wat je aan het doen bent helpt enorm om eigenaarschap te versterken. Mensen tonen meer eigenaarschap wanneer ze zien hoe hun individuele bijdrage een verschil gaat maken voor anderen. Creëer betekenisvolle rollen en behandel je mensen als gelijkwaardige partners. Praat in termen van ‘samen’ en ‘wij’ in plaats van ‘ik’ en ‘jij’. Werk aan het gevoel erbij te horen.
Contextuele randvoorwaarden
Regelruimte
Vul niet te veel in voor anderen en laat voldoende (regel)ruimte om het resultaat te definiëren, een eigen weg te vinden, lessen te leren en beslissingen te nemen. Richt je als leidinggevende vooral op het ‘wat’ er moet gebeuren en zo weinig mogelijk op ‘hoe’ het dient te gebeuren.
Transparantie
Er is niets zo frustrerend dan er volledig voor te gaan en vervolgens om onduidelijke redenen te worden teruggefloten. Eigenaarschap vraagt om zelfvertrouwen en vertrouwen in elkaar. Dat vertrouwen in elkaar is nodig zodat je mensen echt ergens voor kunnen en durven gaan. Maak werk van dat onderlinge vertrouwen en steek de helpende hand uit als het nodig is. Zorg ervoor dat je te allen tijde open en transparant bent, hanteer geen verborgen agenda.
Overzicht
Eigenaarschap wordt lastig wanneer mensen niet het totale plaatje kunnen overzien. Communicatie is om die reden van groot belang. Weerstand of een gebrek aan eigenaarschap heeft veelal gebrekkige communicatie als oorzaak. Communicatie zorgt ervoor dat mensen de samenhang zien tussen hun eigen werk en het grotere geheel. Zien ze die samenhang niet dan ervaren ze de eigen organisatie meer en meer als een remmende factor. Dat frustreert en zorgt op den duur voor onverschilligheid, precies dat wat je niet wil bereiken.
Vertrouwen
En dan werkt iemand omwille van het werk zelf. Er is voldoende zelfvertrouwen en meesterschap ontwikkelt, en over de betekenis bestaan geen vraagtekens meer. Er is voldoende regelruimte, de omgeving is transparant en overzichtelijk. We zijn er bijna en er ontbreekt nog slecht één randvoorwaarde en dat is vertrouwen. Met vertrouwen kan alles en zonder vertrouwen (uiteindelijk) niets. Iemand zal het gevoel moeten hebben dat de opdracht waarover hij zich ontfermt ook écht van hem/haar is. Dat vraagt nadrukkelijk van jou als leidinggevende dat je je er niet te veel mee bemoeit en dat je én ruimte én vertrouwen geeft. Wanneer je iemand vertrouwt dan moet je er ook op vertrouwen dat hij aan de bel trekt als het mis dreigt te gaan.
Met vertrouwen kan alles en zonder vertrouwen (uiteindelijk) niets.
Goed te doen
Eigenaarschap stimuleren binnen een organisatie is goed te doen. Het vraagt van jou, als leidinggevende, wel een bepaalde mindset. Mocht je het willen doen omdat het zo lekker ‘modern’ is dan wil ik je vooraf waarschuwen, je gaat van de koude kermis thuiskomen.
Beantwoord voor jezelf eerst maar eens de vraag of jouw leiderschap meer op macht of gezag stoelt. Mocht je een start willen maken met het stimuleren van eigenaarschap, ga dan eerst het gesprek maar eens aan met je mensen. Hier wat passende vragen:
- Wat vind je belangrijk in je werk?
- Voor welke taken of aspecten van je functie zou je graag volledige verantwoordelijkheid dragen?
- Denk je dat je het aankan en waar zie je tegenop?
- Welke toegevoegde waarde wil jij hebben binnen ons team?
- Kun je dat alleen aan of heb je ondersteuning nodig?
- Wat gaan we samen afspreken?
Goed leiderschap zorgt voor goede resultaten. In een serie ‘aspecten van leiderschap’ wordt leiderschap vanuit verschillende invalshoeken belicht. Inspiratie voor deze serie haalde ik o.a. uit het boek ‘Leiderschap voor de programmamanager.’ Dit is 6 / 12.
Lees de voorgaande delen:
- Deel 5 over macht en gezag
- Deel 4 over context
- Deel 3 over identiteit
- Deel 2 over dienen
- Deel 1 over visie
Door: Rijk Binnekamp
Rijk Binnekamp is zo’n 20 jaar actief geweest op gebied van training, coaching en leiderschapsontwikkeling, heeft nog immer een bovengemiddelde interesse in leiderschap en alle aspecten die daar mee samenhangen. Zijn ideeën en gedachten vertrouwt hij regelmatig toe aan papier.
