Leiderschap beweegt zich in mijn visie tussen twee polen van macht. Enerzijds gaat het om positiemacht, dit is mijn plaats in de hiërarchie, ik ben dus de baas en jij moet naar mij luisteren. Positiemacht word je toegekend door mensen ‘hoger’ in een organisatie.
Anderzijds is er persoonsmacht. Deze gaat meer over de mens achter de rol. Persoonsmacht word je toegekend door mensen ‘lager’ in een organisatie. We hebben het dan over charisma, aantrekkingskracht en gezag.
Leiderschap op basis van gezag is op den duur het meest duurzaam en effectief. Je krijgt echter niet zomaar gezag, daar moet je wel iets voor doen. Leiderschap op basis van gezag is m.i. vooral ook een bepaalde manier van zijn. Een manier van zijn die je in staat stelt om te dienen.
Inge Nuijten gaat in haar boek ‘Echte leiders dienen’ uitgebreid in op de rol van de dienend-leider: ‘Een dienend-leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten daar iets mee te doen en de moed daarnaar te handelen’.
Kenmerken van een dienend-leider
Nuijten beschrijft in haar boek acht kenmerken van een dienend-leider:
- Authenticiteit. Echtheid, geloofwaardigheid, consistent en consequent gedrag, bewustzijn van eigen waarden en opvattingen, kwetsbaarheid en eerlijkheid.
- Bescheidenheid. Jezelf en wat je hebt bereikt in het juiste perspectief plaatsen, bewust zijn van je sterke en minder sterke punten, je eigen ego opzij kunnen zetten.
- Rentmeesterschap. De bereidheid verantwoordelijkheid voor het grote geheel te nemen, zorgdragen voor nu en later, oog hebben voor toekomstige generaties.
- Verantwoordelijkheid geven. Mensen doelen geven die binnen hun vermogen liggen, maar ze uiteindelijk ook verantwoordelijk houden.
- Empowerment. Mensen helpen in hun zelfredzaamheid, ze in hun kracht zetten, stimuleren van een proactieve houding, zelf beslissingen laten nemen.
- Vergeving. Accepteren van beledigingen, ruzies en fouten, je niet laten leiden door ergernissen en wraakgevoelens, begrijpen van de ander en je in de ander verplaatsen.
- Waardering. Gerealiseerde prestaties waarderen, expliciet anderen op de voorgrond plaatsen waar dat passend is, feedback, steun en waardering geven.
- Moed. De mentale kracht om weerstand te beiden en moeilijke situaties doorstaan, creativiteit en innovatie stimuleren, weloverwogen risico’s durven nemen.
De praktijk
In hedendaagse, veelal hiërarchische, organisaties is dienend-leiderschap lastig. Een positie, binnen zo’n hiërarchische organisatie, geeft je macht en wanneer je macht hebt dan heb je eerder de neiging om mensen te gebruiken in plaats ze te dienen. Macht corrumpeert en vervormt je prioriteiten. Je belang als leidinggevende ligt niet bij je medewerkers. Je medewerkers beoordelen je immers niet, bepalen niet (direct) je positie en dat maakt dat je minder afhankelijk van hen bent. Wanneer een positie voor jou belangrijk is, dan is kennelijk ook macht belangrijk voor je. Het dienen van de groep is dan maar beperkt in jouw belang want de ontwikkeling van de groep zou je eigen positie kunnen bedreigen. Macht is daarmee waarschijnlijk de grootste bedreiging voor dienend-leiderschap.
Dienstbaarheid versus onderdanigheid
Belangrijk is om je te realiseren dat je bij dienend-leiderschap niet uitsluitend aardig voor anderen hoeft te zijn. Het gaat om het stellen van prioriteiten. Die prioriteiten liggen echter niet bij je eigen belang, maar bij de groep waarvan je deel uitmaakt. Zo nodig ben je bereid je eigen belang op te offeren ten faveure van de groep.
Dienstbaarheid is dus ook iets anders dan onderdanigheid. Onderdanig wordt het wanneer je doorschiet in het dienstbaar zijn, een valkuil die in het kernkwadrant van Ofman mooi zichtbaar wordt.
In het kernkwadrant van Ofman wordt goed zichtbaar dat dienstbaarheid kracht heeft omdat het ook vanuit stevigheid kan gaan staan.
Zolang dienen niet samengaat met leiden, is het niet effectief noch gezond
Inge Nuijten
Wat ga jij doen?
Wil jij dienstbaar zijn aan de opdrachten, visie, ambitie en doelen en aan de mensen die de opgaven met elkaar dragen? Ben jij, in de gedachte aan Douglas McGregor, een theorie X-denker die ervan uit gaat dat werknemers van nature lui zijn en strak gestuurd moeten worden? Of ben je meer een theorie Y-denker die ervan uit gaat dat werknemers zelf verantwoordelijkheid willen nemen, zelf uitdagingen aangaan en dus minder strak gestuurd hoeven te worden? Welk type leiderschap ontvang je eigenlijk zelf het liefst?
Ik ben ervan overtuig dat dienend-leiderschap “the way ahead” is. De kenmerken van een dienend leider zoals deze door Nuijten zijn beschreven bieden je overigens een prima manier te reflecteren op de vraag in hoeverre jij een dienend-leider bent of wil zijn.
Goed leiderschap zorgt voor goede resultaten. In een serie ‘aspecten van leiderschap’ wordt leiderschap vanuit verschillende invalshoeken belicht. Inspiratie voor deze serie haalde ik o.a. uit het boek ‘Leiderschap voor de programmamanager.’ Dit is 2 / 12.
Door: Rijk Binnekamp
Rijk Binnekamp is zo’n 20 jaar actief geweest op gebied van training, coaching en leiderschapsontwikkeling, heeft nog immer een bovengemiddelde interesse in leiderschap en alle aspecten die daar mee samenhangen. Zijn ideeën en gedachten vertrouwt hij regelmatig toe aan papier.
