We gaan van een lineaire wereld naar een exponentiële wereld. Dat vergt een totaal andere attitude van managers, zeggen Stephan van den Broek en Tjeu Blommaert in hun boek ‘Management in Singularity’. De toekomst is nooit een voortzetting van het verleden, maar een serie van discontinuïteiten. Zie dan de controle nog maar te behouden…
Opzij, opzij, opzij; maak plaats, maak plaats, maak plaats we hebben ongelofelijke haast
we hebben maar een paar minuten tijd …
we moeten rennen, springen, vliegen, duiken, vallen, opstaan en weer doorgaan
Kent u ’m nog? Ook als je geen fan bent van Herman van Veen, kruipt dit liedje in je hoofd, als je leest in Management in Singularity. Dat toont aan dat de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan, in een niet eerder vertoonde tempoversnelling. Innovaties volgen elkaar in een steeds sneller tempo op, denk maar aan de opkomst van 3D- en 4D-printen, van Dr. Watson (de supercomputer van IBM), van nanotechnologie, robotica en kunstmatige intelligentie.
Wil je als organisatie dit adembenemende tempo bijbenen, dan moet je rennen en springen, en overstappen op een andere manier van denken. Dan moet je het traditionele lineaire denken inwisselen voor exponentieel, disruptief denken. Vandaar dat de auteurs, Stephan van den Broek en Tjeu Blommaert, hun boek de veelzeggende ondertitel meegaven: ‘Van lineair naar exponentieel management’.
Reset in managementdenken
De versnelling in de vooruitgang van technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen vereist een reset in het managementdenken, schetst Stephan van den Broek.
Nu horen we al jaren over versnellende vooruitgang, maar tegengeluiden zijn er ook. Bijvoorbeeld van de Amerikaanse macro-econoom Robert Gordon die al die exponentiële groei afdoet als niet meer dan een hype; in zijn boek The Rise and Fall of American Growth beschreef hij begin dit jaar dat ‘doortrek-wc’s, riolering, de verbrandingsmotor en de centrale verwarming veel belangrijker zijn (geweest) voor het opkrikken van de levensstandaard, dan recente innovaties zoals het internet en mobiele telefoon’.
Volgens deze hoogleraar is er nu juist een gebrek aan grote innovaties; we zouden niet in een tijdperk van snelle vooruitgang zitten, maar in een periode van stagnatie.
Van den Broek is het totaal niet eens met Gordon: ‘Dat die technologische versnelling er écht is, moeten we zeker niet bagatelliseren. Daar kwam ik achter nadat ik gedurende drie maanden heel intensief een aantal wetenschappelijke websites heb gevolgd waar je leest over de laatste innovaties en versnellingen. Het tempo van versnelling is er wel degelijk en ligt écht ongelooflijk hoog en bestrijkt alle wetenschapsgebieden. De ontwikkeling van 3D-printen heeft er al voor gezorgd dat veel Amerikaanse, en in mindere mate Europese bedrijven hun productie uit landen als China hebben teruggehaald. Ik verwacht dat een disruptieve technologie als 3D-printen zeker zoveel impact gaat hebben als bijvoorbeeld het internet.’ Deze acceleratie betekent nogal wat voor organisaties en hun bestuurders, beschrijven de auteurs: de toekomst van organisaties is steeds minder maakbaar, ze moeten zorgen dat ze lerend, collaboratief (binnen netwerken en ecosystemen) en wendbaar zijn en blijven.
Invalshoeken van singulariteit
Ankerpunt in het betoog van Blommaert en Van den Broek is de singularity, het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en te verbeteren. Kenners voorzien dit moment van singulariteit rond het jaar 2035. Vanaf dat moment zullen machines en systemen zichzelf (her)programmeren, verbeteren en upgraden. Het is een wonderlijk idee, maar mensen zijn daarvoor dan niet meer nodig. Sterker nog, ze zullen op een gegeven moment niet langer in staat zijn om te begrijpen hoe die machines en systemen hun eigen upgrades voor elkaar weten te krijgen. Maakt niet uit, want het werkt. Naast deze ‘harde’, exponentiële groei van ICT-ontwikkelingen, staat singulariteit volgens de auteurs ook voor de versnelling in en convergentie met andere wetenschappen, zoals gezondheidzorg, biotechnologie, zaadveredeling en chemie. En een derde invalshoek van singulariteit is hun opvatting dat het gaat om virtuele gemeenschappen van mensen met soortgelijke opvattingen, missies en gedachten over hoe ze samen de toekomst van onze planeet kunnen veiligstellen.
Lineair kijken is veel te kunstmatig
Interessant is dat Blommaert en Van den Broek het voorwoord van Management in Singularity hebben laten schrijven door Rowan Gibson, die in 1996 het destijds opzienbarende boek Rethinking the future publiceerde. Met een vooruitziende blik schreef deze managementdenker destijds: ‘Al heel lang weten we diep van binnen dat de toekomst anders zal zijn dan het verleden. Maar wat we hardnekkig weigeren te geloven, is dat de toekomst totaal anders zal zijn dan we verwachten. De meesten van ons gedragen zich nog steeds alsof de toekomst een lineaire extrapolatie van het heden zal zijn, als een lange rechte weg die zich uitstrekt aan de horizon. Deze verkeerde houding ten opzichte van de toekomst is diep in onze cultuur van voorspelbaarheid en controle geworteld.’ Gibson vindt dat lineariteit eigenlijk niet bestaat. Hij verwijst naar Jurassic Parc (niet de beroemde film maar het boek) van de Amerikaanse auteur Michael Crichton die het bestaan van lineariteit ontkent en stelt dat dit een ‘te kunstmatige wijze van kijken naar de wereld’ is.
Deming-cirkel kan bij grof vuil
Van den Broek en Blommaert beschrijven in hun boek dat veranderingen steeds meer niet-lineair, discontinu en onvoorspelbaar zijn. De toekomst is nooit een voortzetting van het verleden, maar een serie discontinuïteiten. Dat is een enorm lastige boodschap voor managers, want die verliezen daarmee vrijwel alle controle. Gibson beschrijft in zijn voorwoord wat hij de allermooiste zin vindt van Management in Singularity: ‘Lineair denken is nutteloos in een niet-lineaire wereld’.
De PDCA-kwaliteitscirkel van Deming kan bij het grof vuil. Die is gebaseerd op het verleden en kun je alleen gebruiken in tijden van stabiliteit.
De overbekende en ook in Nederland nog steeds veelgebruikte PDCA-kwaliteitscirkel van Deming kan bij het grof vuil, zegt Van den Broek: ‘Dat was een tool die je alleen kunt gebruiken in tijden van stabiliteit. Je probeert koers te houden met een plan dat je in het verleden zorgvuldig hebt opgesteld. En dat nu dus steeds sneller achterhaald is. Je gaat dan volledig voorbij aan alle recente ontwikkelingen in de wereld om je heen. Het idee van ‘stick-to-the-plan’ of ‘keep-the-end-in-mind’ is achterhaald.’
Kop in het zand
De uitdaging voor organisaties is dus om exponentieel te leren denken. Lastig? Zeker, beaamt Van den Broek: ‘Bestuurders moeten zich realiseren dat hun kennis en ervaringen in een exponentiële wereld grotendeels waardeloos zijn geworden. Mijn ervaring is dat veel mensen zich dat wel realiseren, maar hun kop in het zand steken omdat ze willen vasthouden aan wat ze kunnen en kennen, uit onzekerheid voor het nieuwe. Managers moeten zich laten leiden door begrippen als verbinden, samenwerken, creativiteit, flexibiliteit en betrokkenheid. Met ‘verbinden’ doelen we vooral op het maken van connecties met belangrijke ecosystemen, zoals universiteiten en onderzoeksinstellingen als TNO, maar ook verzamelingen van start-ups, die met z’n allen samenwerken aan ‘the next big things’, in alle mogelijke sectoren. Je moet zorgen dat je daarbij bent, zodat je tijdig weet welke innovatie kansrijk en ontwrichtend zal zijn.’ Bekende voorbeelden van dat soort ecosystemen vinden we in campusachtige omgevingen als Eindhoven, Delft en Wageningen.
‘Managers moeten zich laten leiden door begrippen als verbinden, samenwerken, creativiteit en flexibiliteit.’
Connect-Respond-Trust-Accelerate
Verbinden is de eerste van vier pijlers voor een nieuw model waarmee Blommaert en Van den Broek de Deming-cirkel willen vervangen: Connect-Respond-Trust-Accelerate.
De tweede pijler, ‘Respond’, vervangt het meer lineaire ‘Do’ van Deming. ‘Het management moet ervoor zorgen dat de organisatie voortdurend opties beschikbaar heeft zodat ze altijd nog alternatieve routes kan bewandelen, als externe ontwikkelingen hen daartoe dwingen’, vindt Van den Broek. De derde pijler gaat over vertrouwen, over de kunst van het loslaten. Het ingesleten en nog alom aanwezige top-downmanagement past niet goed meer in een tijd van exponentiële groei, zegt Van den Broek: ‘Je moet als management in goed vertrouwen autonomie en discretie aan de medewerkers overlaten. Vertrouwen is de basis voor snelle besluitvorming binnen zelfsturende teams en draagt bij aan de motivatie van medewerkers, een vruchtbare kennisuitwisseling en teamvorming. Niet dat je iedereen maar blind moet vertrouwen, een zekere mate van controle blijft wel nodig.’ De laatste pijler van het model van Blommaert en Van den Broek gaat over versnellen: niet alleen maar focussen op incrementele aanpassingen en innovaties, maar sneller reageren op onvoorspelbare ontwikkelingen. Daartoe moeten organisaties informeler worden en over de muren van vakgebieden en sectoren heenkijken.
Tweesporenaanpak
De auteurs hebben samen voldoende praktijkervaring om te beseffen dat organisaties, hoe enthousiast ook, niet zomaar kunnen overstappen op hun model, niet van de ene op de andere dag kunnen overgaan op exponentieel denken en doen. Van den Broek: ‘Abrupt overstappen en je helemaal op innoveren storten is niet handig. Daarom beschrijven wij een tweesporenaanpak, een strategie waarbij je twee managementsystemen tegelijk gebruikt: de ene een voortzetting
van het bestaande werken, de ander een nieuwe, op snelle innovatie gerichte strategie. Zodat je de bestaande activiteiten, die immers zorgen voor de broodnodige cashflow, niet verwaarloost. Ik heb gewerkt bij DSM, daar werkten ze ook met zo’n duale aanpak.’
Wie kiest voor de wereld van het exponentieel denken, moet zich realiseren dat schaalgrootte opeens veel minder gewicht in de schaal legt. Dankzij doorbraaktechnologieën als 3D-printen, nanotechnologie en big data kunnen producenten steeds meer op maat van de klant produceren, schetst Van den Broek. ‘En dan wordt het de kunst om nog steeds winst te maken met minimale bestelhoeveelheden tot slechts één product. Het komt dan veel meer aan op snelheid in het ontwikkel-, bestel- en leveringsproces, dan op schaalgrootte en ook het assortiment.’
Wat niet verandert, is het belang van de ‘why’ van de organisatie.
Wat niet verandert, is het belang van de ‘why’ van de organisatie: waartoe zijn wij eigenlijk op aarde? Van den Broek: ‘Missie en visie zijn leidend, dat verandert niet.’ Dat laatste is ook van belang met een schuin oog naar arbeidsmarktcommunicatie: om goede mensen binnen te halen en te behouden, moet je blijven zorgen dat ze trots zijn op hun organisatie. Dat ze volledig achter de missie staan en daar hun schouders onder willen zetten.’ En als iedereen op vrijdagmiddag dan naar de hippe bedrijfsbar afzakt, voor de bekende borrel, kan het geen kwaad als iemand nog even dat oude nummer van Herman van Veen opzet…
Paul Groothengel is freelance journalist.
Bron: Sigma, nr. 4, september 2016
