Managementadviseur Wim van Hennekeler reflecteert op besluitvorming in organisaties. Hij laat zien welke bewuste en onbewuste processen spelen bij het nemen van besluiten.
Toen ik werkzaam was in een grote overheidsorganisatie, hadden we met onze afdeling een keer een strategische sessie met een organisatieadviseur. Het was een leerzame bijeenkomst. Vooral door de prikkelende vragen van de adviseur. Hij stelde een voor mij onvergetelijke vraag: Als jij er niet zou zijn, wat gaat er dan fout? Ook onze baas moest deze vraag beantwoorden. Hij hakkelde: ‘Eh, nou, als ik er niet ben, dan gaan alle stukken zonder mijn paraaf door.’
Grappig en verontrustend
Ik vond die uitspraak net zo grappig als verontrustend. Grappig, omdat de toegevoegde waarde van het afdelingshoofd door zichzelf onbewust als wel erg schraal werd afgedaan. Verontrustend, omdat het helemaal niet grappig bedoeld was. Hij meende het echt. Kennelijk zag onze baas de macht die hij langs de lijnen van de hiërarchie over ons uitoefende vooral als een controlemiddel. Hij wilde ons in feite in toom houden. De hogere niveaus deden vervolgens hetzelfde. Er keken best veel mensen naar voorgestelde besluiten, maar wel vaak door een vergelijkbare bril. In een zo sterk hiërarchisch gekleurd discours bestond het risico dat concept-besluiten die aan de leiding werden voorgelegd vooral waren toegesneden op de verwachte opinie van diezelfde leiding. Het besluit was daardoor niet per se het inhoudelijk meest juiste. Wel het meest geapprecieerde besluit door de ambtelijke gezagvoerders, die op hun beurt anticipeerden op de appreciatie van de politieke leiding.
Komt zo’n besluitvormingscultuur vandaag de dag nog voor in organisaties? De tendens in de laatste decennia is hoe dan ook naar meer bewegings- en beslissingsruimte lager in de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan bedrijven waarvoor innovatie cruciaal is. Als de machtsverhoudingen daar liggen zoals in onze organisatie destijds, is het gauw gedaan met zo’n onderneming. In contacten met start-ups, instituten, denktanks, communities, partners, moet zo’n bedrijf snel en slagvaardig kunnen zijn. De mensen die in die buitenwereld werken moeten daar een ruim mandaat voor hebben. Empowering the edges of the organization is dus belangrijk. Ricardo Semler is misschien wel de meeste bekende evangelist van de empowered organisatie, dat hij gestalte gaf in zijn onderneming Semco.
Niet altijd de beste afslag
Toch nemen ook empowerde teams niet altijd de beste afslag. Ook als de mensen ‘aan de randen van de organisatie’ slagvaardig kunnen zijn en daartoe de macht hebben, dreigen daar risico’s voor minder goede of ronduit foute besluiten. Heel andere risico’s dan in een hiërarchische besluitvormingscultuur, maar net zo goed met veel impact. Bij innovatieve organisaties in de private of publieke sector is dit een cruciaal terrein, omdat ze zelden het succes van hun besluiten over waar ze hun innovatiebudgetten aan uitgeven op korte termijn terug zullen zien. Investeringsbesluiten zijn dus per definitie tricky business waarbij de waan van de dag zwaar meeweegt. Je kunt het niet goed doen als je een besluitvormingsproces hebt uit mijn vroegere ambtelijke organisatie. Maar je moet ervoor waken dat een investeringsbesluit te gauw iets wordt dat bijvoorbeeld overschaduwd wordt doordat men erbij wil horen, dat vooral goed voelt, dat zich in een enthousiaste start-up sfeer voltrekt – en waar je straks als onderneming zwaar voor betaalt als het misgaat. Denk ook aan het risico dat in de overwinningsroes van successen uit het verleden onvoldoende doordachte besluiten worden genomen. Nick Leeson was als succesvol wholesale bankier bij Barings echt wel empowered. Te veel zelfs. Hij richtte de bank uiteindelijk te gronde door te grote risico’s te nemen.
Wat als?
Wat als Ricardo Semler een bank bestuurde en niet Semco? Wat als Semler de baas van Nick Leeson was geweest? Semco is van origine meer een bedrijf in de maakindustrie. Daar gelden ook specifieke risico’s, bijvoorbeeld voor veiligheid, gezondheid en milieu. Toch vraag ik me af hoe het Ricardo Semler zou zijn vergaan bij een Europese bank, waar andere risico’s gelden. Er is veel regelgeving in de EU van kracht geworden sinds de bankencrisis. Compliance is een kernfunctie van banken geworden. Zou een puur op empowerment gerichte leiderschapsstijl daarin succesvol zijn geweest? Recentelijk hebben bankbestuurders het veld moeten ruimen of zijn op z’n minst in opspraak geraakt doordat hun bank in gebreke is gebleven bij onderwerpen die meer aan de randen van de organisatie liggen, zoals LIBOR en witwasdossiers. Zouden die bestuurders daar persoonlijk van op de hoogte zijn geweest? Zouden ze een oogje hebben toegeknepen? Zouden die bestuurders van de autoconcerns die in opspraak zijn geraakt vanwege fraude over emissies van dieselmotoren van de hoed en de rand hebben geweten? Ik weet het niet. Wel werd deze bestuurders aangerekend dat een besluitvormingscultuur die dit mogelijk maakte onder hun bewind was ontstaan.
De uitdaging waar we voor staan is een lastige. Hoe combineren we die twee uitersten met elkaar? Empowering the edges aan de ene kant en controle houden op risicovol gedrag aan de andere, terwijl je als bestuurder wel een coherente leiderschapsboodschap wil geven. Het is niet het één of het ander. Het is allebei. Dat vergt een slim doordachte mix van leiderschapsinterventies. Maar ook van de leiders zelf. Hoe stuur je het gedrag van medewerkers zodanig dat ze de goede keuzes maken en de grenzen kennen? Zelfstandig en slagvaardig handelen waar mogelijk, en compliant waar vereist.
Door: Wim van Hennekeler
Wim van Hennekeler is werkzaam bij Cognizant Consulting en verantwoordelijk voor de activiteiten van Cognizant in de Benelux en Duitsland. In maart verscheen bij Mediawerf Uitgevers zijn boek Foute Besluiten. Hij onderzocht hierin de achterliggende patronen van foute besluiten.
